Уволил и пожалел об этом.
Жила-была команда из 15 человек. Работала над проектами. Илья руководил, а подчинённые выполняли каждый свой фронт работ.
Тишь, гладь и скучная история. Была. Пока не пришло время ежегодной оценки результативности (того самого performance review).
Готовясь к оценке, Илья поднимал свои записи о сотрудниках, которые вёл на протяжении года, вспоминал поставленные цели по работе и развитию. На встречах с каждым обсуждал, что удалось, а что — нет.
И вот пришёл Захар.
▪️Похвастаться ему было особенно нечем. Тут поучаствовал, там дополнил, здесь вторую скрипку сыграл. Явно не Примадонна.
▪️В записях Ильи о Захаре тоже никаких подвигов не оказалось. Задачи выполнялись средненько, сроки иногда затягивались.
▪️В оценках коллег, правда, были только положительные отзывы. Захар многим помогал, но без конкретики, в чём именно.
По всему выходило, что Захар хороший человек, но… Хороший человек — это не профессия. Напрашивалось неприятное решение — уволить невыдающегося сотрудника.
Захар не сопротивлялся, написал заявление по собственному и покинул команду. А Илья, выдохнув, стал искать нового человека.
Но облегчение было недолгим.
И месяца не прошло, как в кабинете руководителя поселилась нездоровая активность. Какое-то реалити-шоу «Офисные разборки». Одни не так поняли, другие недодали, третьи протормозили. То, что раньше легко крутилось и плавно работало, начало скрежетать и искрить.
Как будто между шестерёнками попал песок.
Сотрудники вдруг утратили былую способность слаженно трудиться, команда всё чаще стала пробуксовывать. А Илье вдруг пришлось участвовать в операционных вопросах, которые он считал давно закрытыми.
Да что такое-то?
Илья стал наблюдать и задавать вопросы. Постепенно выяснилось, что Захар играл в команде роль смазки между всеми ребятами. Сводил-разводил, принимал удар на себя, выслушивал и успокаивал, собирал общие встречи, рассказывал одним о том, что происходит у других.
И то, что Илья считал своей заслугой, во многом работало благодаря Захару. Тот подхватил и нёс часть незаметных руководительских функций.
Потому-то и было у него так мало индивидуальных результатов. И так много вклада в командные.
А как вы относитесь к performance review? Полезная практика или формальная процедура?
Жила-была команда из 15 человек. Работала над проектами. Илья руководил, а подчинённые выполняли каждый свой фронт работ.
Тишь, гладь и скучная история. Была. Пока не пришло время ежегодной оценки результативности (того самого performance review).
Готовясь к оценке, Илья поднимал свои записи о сотрудниках, которые вёл на протяжении года, вспоминал поставленные цели по работе и развитию. На встречах с каждым обсуждал, что удалось, а что — нет.
И вот пришёл Захар.
▪️Похвастаться ему было особенно нечем. Тут поучаствовал, там дополнил, здесь вторую скрипку сыграл. Явно не Примадонна.
▪️В записях Ильи о Захаре тоже никаких подвигов не оказалось. Задачи выполнялись средненько, сроки иногда затягивались.
▪️В оценках коллег, правда, были только положительные отзывы. Захар многим помогал, но без конкретики, в чём именно.
По всему выходило, что Захар хороший человек, но… Хороший человек — это не профессия. Напрашивалось неприятное решение — уволить невыдающегося сотрудника.
Захар не сопротивлялся, написал заявление по собственному и покинул команду. А Илья, выдохнув, стал искать нового человека.
Но облегчение было недолгим.
И месяца не прошло, как в кабинете руководителя поселилась нездоровая активность. Какое-то реалити-шоу «Офисные разборки». Одни не так поняли, другие недодали, третьи протормозили. То, что раньше легко крутилось и плавно работало, начало скрежетать и искрить.
Как будто между шестерёнками попал песок.
Сотрудники вдруг утратили былую способность слаженно трудиться, команда всё чаще стала пробуксовывать. А Илье вдруг пришлось участвовать в операционных вопросах, которые он считал давно закрытыми.
Да что такое-то?
Илья стал наблюдать и задавать вопросы. Постепенно выяснилось, что Захар играл в команде роль смазки между всеми ребятами. Сводил-разводил, принимал удар на себя, выслушивал и успокаивал, собирал общие встречи, рассказывал одним о том, что происходит у других.
И то, что Илья считал своей заслугой, во многом работало благодаря Захару. Тот подхватил и нёс часть незаметных руководительских функций.
Потому-то и было у него так мало индивидуальных результатов. И так много вклада в командные.
А как вы относитесь к performance review? Полезная практика или формальная процедура?
«Полина Сергеевна, вы будете выходить?» — робкий голос водителя вывел меня из ступора.
Я посмотрела в окно и поняла, что мы стоим у подъезда моего дома. Как долго я пробыла в оцепенении? Оказалось, час.
Час!
А всё потому, что после рождения дочки единственным местом, где я могла побыть в тишине и наедине с собой, оставалась машина по пути в офис и обратно.
Ни в декрете, ни в отпуске по уходу за ребёнком я не была, из рабочих процессов не выключалась:
🔹 Уехала в роддом фактически из офиса, а через час после рождения дочки отвечала на поздравления шефа и его рабочие вопросы .
🔹 Потом был гибридный график: пару дней в неделю работала из дома, проводила созвоны во время дочкиного сна и прогулок.
🔹 Когда приезжала в офис, организовывала кормление дочки так: либо сама пару раз в день моталась домой, либо водитель привозил мне ребёнка.
Моя дочка знакома со всем руководством компании, потому что я брала её во все командировки, на конференции и прочие тимбилдинги. Бабушку тоже брала, чтобы она присматривала за малышкой, пока я работала.
Побочным эффектом от такого погружения стало то, что дочка с младенчества кем-нибудь руководит.
Ну и то, что мне пришлось искать работающие способыне свихнуться быть достаточно хорошей женой, матерью и дочкой.
А как вы совмещаете работу и детей? Уходили в полноценный декрет?
Я посмотрела в окно и поняла, что мы стоим у подъезда моего дома. Как долго я пробыла в оцепенении? Оказалось, час.
Час!
А всё потому, что после рождения дочки единственным местом, где я могла побыть в тишине и наедине с собой, оставалась машина по пути в офис и обратно.
Ни в декрете, ни в отпуске по уходу за ребёнком я не была, из рабочих процессов не выключалась:
Моя дочка знакома со всем руководством компании, потому что я брала её во все командировки, на конференции и прочие тимбилдинги. Бабушку тоже брала, чтобы она присматривала за малышкой, пока я работала.
Побочным эффектом от такого погружения стало то, что дочка с младенчества кем-нибудь руководит.
Ну и то, что мне пришлось искать работающие способы
А как вы совмещаете работу и детей? Уходили в полноценный декрет?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Альберт, срочно зайдите ко мне! Я куда-то нажал, и всё исчезло»
Голос в трубке звучал сердито и встревоженно. После случившейся катастрофы большой и страшный босс Станислав Евгеньевич привычно набрал номер техподдержки.
А что Альберт? Альберта повысили.
Он пришёл в компанию 5 лет назад простым специалистом ИТ-поддержки. Руководство быстро заметило, что новичок умеет найти подход даже к самым сложным пользователям. Нервный бухгалтер в период отчётности, озадаченный руководитель департамента, замученный директор по закупкам — кто бы ни нуждался в помощи, Альберт решал вопросы быстро и качественно: настраивал ПО, устранял ошибки, менял оборудование.
Через год Альберт уже занимался только компьютерами больших боссов.
А на днях его назначили начальником всей техподдержки.
С топ-менеджментом теперь работает Марат, но большой босс Станислав Евгеньевич, похоже, об этом забыл.
И что же делать Альберту?
Голосовалка с вариантами ответа будет в следующем посте⤵️
Голос в трубке звучал сердито и встревоженно. После случившейся катастрофы большой и страшный босс Станислав Евгеньевич привычно набрал номер техподдержки.
А что Альберт? Альберта повысили.
Он пришёл в компанию 5 лет назад простым специалистом ИТ-поддержки. Руководство быстро заметило, что новичок умеет найти подход даже к самым сложным пользователям. Нервный бухгалтер в период отчётности, озадаченный руководитель департамента, замученный директор по закупкам — кто бы ни нуждался в помощи, Альберт решал вопросы быстро и качественно: настраивал ПО, устранял ошибки, менял оборудование.
Через год Альберт уже занимался только компьютерами больших боссов.
А на днях его назначили начальником всей техподдержки.
С топ-менеджментом теперь работает Марат, но большой босс Станислав Евгеньевич, похоже, об этом забыл.
И что же делать Альберту?
Голосовалка с вариантами ответа будет в следующем посте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Когда становишься начальником, важно не словить «звёздную болезнь» и не обломать себе дальнейшее движение по карьерной лестнице.
Давайте пройдёмся по всем вариантам, которые были у Альберта.
1️⃣ Сказать, что компьютерами руководителей теперь ведает Марат. Пусть Станислав Евгеньевич звонит ему.
Это как раз путь в направлении «Поезд дальше не идёт, просьба освободить рабочее место». Нельзя предлагать большому боссу позвонить кому-то там ещё, если он обратился за помощью. Никогда.
Тут Альберт имеет все шансы либо получить в ответ эмоциональную реакцию непосредственно от Станислава Евгеньевича, либо последствия с «дивидендами» от собственного начальства.
2️⃣ Спокойно сходить и починить «всё, что пропало» у Станислава Евгеньевича.
Вполне возможный вариант, потому что сохраняет за Альбертом возможность прямого общения с топ-менеджментом. К тому же кто ему запретит между делом напомнить Станиславу Евгеньевичу о своём повышении?
Реальный Альберт выбрал именно этот вариант. Решил, что возможность прямого общения с топами стоит того, чтобы иногда работать руками.
3️⃣ Взять Марата и пойти к Станиславу Евгеньевичу, чтобы и компьютер починить, и Марата представить.
Результаты голосования показывают, что не только мне, но и вам этот вариант кажется самым комфортным для всех участников.
Альберт поможет Марату наладить контакт со Станиславом Евгеньевичем. А пока подчинённый работает, сможет пообщаться с боссом, рассказать о повышении и дать контакт Марата.
Так получится и плавно передать дела, и откликнуться на просьбу большого босса, и подчеркнуть свой новый статус, и задачу решить.
100 из 5, я считаю.
4️⃣ Предупредить Станислава Евгеньевича, что подойдёт Марат. Потом позвонить и спросить, как всё прошло.
Этот вариант тоже имеет право на существование, хоть, на мой взгляд, он и немного хуже предыдущего.
С одной стороны, прежде чем отправлять Марата к большому боссу, хорошо бы поделиться с ним информацией из карты влияния: что обычно ломается у Станислава Евгеньевича, любит ли он разговоры «за жизнь» в процессе работы и т.п.
С другой стороны, Альберт только начал руководить отделом и может не знать характера и специфики работы Марата. Страшновато взять и отправить его сразу одного к большому начальнику, не имея возможности повлиять на процесс.
На мой взгляд, можно совместить третий вариант с четвёртым. То есть, после следующей заявки от Станислава Евгеньевича, которую Марат обработает самостоятельно, позвонить боссу и узнать, как тот справился и насколько комфортно было с ним общаться. И в свою очередь дать Марату обратную связь, как настоящий демпфер.
Но в комментариях подняли интересный вопрос — а допустимо ли людям уровня Альберта инициативно звонить топ-руководителям? Как этот вопрос решается в вашей компании?
Давайте пройдёмся по всем вариантам, которые были у Альберта.
Это как раз путь в направлении «Поезд дальше не идёт, просьба освободить рабочее место». Нельзя предлагать большому боссу позвонить кому-то там ещё, если он обратился за помощью. Никогда.
Тут Альберт имеет все шансы либо получить в ответ эмоциональную реакцию непосредственно от Станислава Евгеньевича, либо последствия с «дивидендами» от собственного начальства.
Вполне возможный вариант, потому что сохраняет за Альбертом возможность прямого общения с топ-менеджментом. К тому же кто ему запретит между делом напомнить Станиславу Евгеньевичу о своём повышении?
Реальный Альберт выбрал именно этот вариант. Решил, что возможность прямого общения с топами стоит того, чтобы иногда работать руками.
Результаты голосования показывают, что не только мне, но и вам этот вариант кажется самым комфортным для всех участников.
Альберт поможет Марату наладить контакт со Станиславом Евгеньевичем. А пока подчинённый работает, сможет пообщаться с боссом, рассказать о повышении и дать контакт Марата.
Так получится и плавно передать дела, и откликнуться на просьбу большого босса, и подчеркнуть свой новый статус, и задачу решить.
100 из 5, я считаю.
Этот вариант тоже имеет право на существование, хоть, на мой взгляд, он и немного хуже предыдущего.
С одной стороны, прежде чем отправлять Марата к большому боссу, хорошо бы поделиться с ним информацией из карты влияния: что обычно ломается у Станислава Евгеньевича, любит ли он разговоры «за жизнь» в процессе работы и т.п.
С другой стороны, Альберт только начал руководить отделом и может не знать характера и специфики работы Марата. Страшновато взять и отправить его сразу одного к большому начальнику, не имея возможности повлиять на процесс.
На мой взгляд, можно совместить третий вариант с четвёртым. То есть, после следующей заявки от Станислава Евгеньевича, которую Марат обработает самостоятельно, позвонить боссу и узнать, как тот справился и насколько комфортно было с ним общаться. И в свою очередь дать Марату обратную связь, как настоящий демпфер.
Но в комментариях подняли интересный вопрос — а допустимо ли людям уровня Альберта инициативно звонить топ-руководителям? Как этот вопрос решается в вашей компании?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
— Так, Алекс, мне надоело терпеть этот твой тон! Собирай вещи, и чтобы я с понедельника тебя тут больше не видела. Ты уволен!
— Всё! Моё терпение лопнуло! Агата, опять придётся за тобой переписывать. Хватит! Можешь искать новую работу.
— Степанида, да сколько можно! Сил больше нет терпеть твои косяки и опоздания! Для всех будет лучше, если ты покинешь команду.
Народ(не только уволенные ребята) был в шоке.
Спокойная и выдержанная Милана слетела с катушек и за две недели уволила троих сотрудников. Да как уволила! С криками и скандалом.
Раньше от неё никто не слышал ни критики, ни единого слова на повышенных тонах. Наоборот, подчинённых хвалила, поддерживала, ободряла, отмечала успехи. А тут...
Оказалось, она многое «терпела».
Видела, слышала, замечала, но виду не подавала. Хотела создать команду мечты, в которой царит позитивная атмосфера и гарцуют единороги, поэтому использовала только положительные стимулы.
А сотрудники не были сказочными единорогами. Они были нормальными людьми.
Алекс был надежным, как скала. Если за что-то брался, можно было спокойно ждать результата к назначенному сроку. Он делал всё, что нужно, чётко и без напоминаний. Но в общении с коллегами был суров до грубости. Когда отвлекали от работы или сбивали с мысли, мог рявкнуть или нахамить.
Агата была ходячим генератором идей. Ей ничего не стоило придумать решение любой, даже самой сложной задачи. Но она думала быстрее, чем говорила и писала. Поэтому могла сказать что-то вроде «нуки и роги» вместо «руки и ноги», а в текстах допускала кучу опечаток. Которые игнорировала: и так понятно, зачем перечитывать и исправлять? И когда Агата готовила проект материалов для начальства, Милане приходилось исправлять ошибки самой.
Степанида была талантливым дизайнером. Создавала яркие макеты, но дисциплиной не отличалась. В офис частенько опаздывала, а если разрешали поработать из дома, к утренним онлайн-встречам подключалась с заспанным лицом и в мятой футболке.
Выяснилось, что эти черты Милану жутко раздражали. А в один прекрасный (нет!) момент сошлись все звёзды сразу: руководитель дал по работе критическую обратную связь, Алекс рявкнул на коллегу, Агата прислала материал с кучей опечаток, а Степанида забыла отправить клиенту макет.
И крышечку сорвало.
Всё потому, что руководителю платят не за терпение, а за создание системы.
Иногда нужно поменять процесс так, чтобы особенности сотрудников не мешали работе, а не заставлять всех грызть один и тот же кактус.
Или сбалансировать позитивные и негативные стимулы так, чтобы сотрудники чётко понимали границы допустимого поведения и не выходили за них.
А делать вид, что всё в порядке, когда это не так — непрофессионально.
А у вас бывало так, что терпели-терпели — и взорвались?
— Всё! Моё терпение лопнуло! Агата, опять придётся за тобой переписывать. Хватит! Можешь искать новую работу.
— Степанида, да сколько можно! Сил больше нет терпеть твои косяки и опоздания! Для всех будет лучше, если ты покинешь команду.
Народ
Спокойная и выдержанная Милана слетела с катушек и за две недели уволила троих сотрудников. Да как уволила! С криками и скандалом.
Раньше от неё никто не слышал ни критики, ни единого слова на повышенных тонах. Наоборот, подчинённых хвалила, поддерживала, ободряла, отмечала успехи. А тут...
Оказалось, она многое «терпела».
Видела, слышала, замечала, но виду не подавала. Хотела создать команду мечты, в которой царит позитивная атмосфера и гарцуют единороги, поэтому использовала только положительные стимулы.
А сотрудники не были сказочными единорогами. Они были нормальными людьми.
Алекс был надежным, как скала. Если за что-то брался, можно было спокойно ждать результата к назначенному сроку. Он делал всё, что нужно, чётко и без напоминаний. Но в общении с коллегами был суров до грубости. Когда отвлекали от работы или сбивали с мысли, мог рявкнуть или нахамить.
Агата была ходячим генератором идей. Ей ничего не стоило придумать решение любой, даже самой сложной задачи. Но она думала быстрее, чем говорила и писала. Поэтому могла сказать что-то вроде «нуки и роги» вместо «руки и ноги», а в текстах допускала кучу опечаток. Которые игнорировала: и так понятно, зачем перечитывать и исправлять? И когда Агата готовила проект материалов для начальства, Милане приходилось исправлять ошибки самой.
Степанида была талантливым дизайнером. Создавала яркие макеты, но дисциплиной не отличалась. В офис частенько опаздывала, а если разрешали поработать из дома, к утренним онлайн-встречам подключалась с заспанным лицом и в мятой футболке.
Выяснилось, что эти черты Милану жутко раздражали. А в один прекрасный (нет!) момент сошлись все звёзды сразу: руководитель дал по работе критическую обратную связь, Алекс рявкнул на коллегу, Агата прислала материал с кучей опечаток, а Степанида забыла отправить клиенту макет.
И крышечку сорвало.
Всё потому, что руководителю платят не за терпение, а за создание системы.
Иногда нужно поменять процесс так, чтобы особенности сотрудников не мешали работе, а не заставлять всех грызть один и тот же кактус.
Или сбалансировать позитивные и негативные стимулы так, чтобы сотрудники чётко понимали границы допустимого поведения и не выходили за них.
А делать вид, что всё в порядке, когда это не так — непрофессионально.
А у вас бывало так, что терпели-терпели — и взорвались?
Карьерный совет от босса-англичанина.
Когда я переходила в другую компанию, босс дал на прощание совет: при выборе новой работы смотреть не на компанию, не на задачи и даже не на зарплату.
А на руководителя.
И вот что важно:
1️⃣ Стремится ли он к развитию
Сколько раз его повышали, и куда он хочет двигаться теперь?
Вместе с руководителем будет расти и его команда. И наоборот, самая интересная сегодня позиция может увязнуть в болоте, если руководитель не не продвигается.
2️⃣ Какой стиль работы предпочитает
Как общается с сотрудниками, и насколько это подходит лично мне?
Важно не только, чтобы каждый из нас по отдельности был хорошим специалистом, но и то, насколько комфортно и интересно нам будет работать вместе каждый день.
3️⃣ Как относится к ошибкам
Разносит провинившегося вдребезги или превращает произошедшее в сырьё для будущего роста?
Ведь от этого зависит, будут ли сотрудники скрывать свои промахи или вовремя просить о помощи, стараться забыть об ошибке или делиться опытом с коллегами.
4️⃣ Какие у него ценности и «красные флаги»
Что важно для этого руководителя, а что он не готов терпеть от сотрудников?
Хорошо бы понять правила игры в коллективе, знать, чего ожидать и как не сесть в лужу.
5️⃣ Как он разрешает конфликты
Причём не только конфликты со своим участием, но и как ведёт себя при столкновении интересов подчинённых.
Одним словом, нужно разобраться, как этот человек управляет.
Не обязательно спрашивать в лоб о каждом пункте, можно, например, попросить рассказать о какой-нибудь конфликтной ситуации в его команде и как руководитель её разрешил.
Ведь собеседование — это дорога с двусторонним движением. Там не только спрашивают кандидатов об их умениях, но и приветствуют встречные вопросы о компании и команде.
А какой карьерный совет запомнился и пригодился вам? Не обязательно из личного опыта, возможно, из книги, статьи или иного источника.
Когда я переходила в другую компанию, босс дал на прощание совет: при выборе новой работы смотреть не на компанию, не на задачи и даже не на зарплату.
И вот что важно:
Сколько раз его повышали, и куда он хочет двигаться теперь?
Вместе с руководителем будет расти и его команда. И наоборот, самая интересная сегодня позиция может увязнуть в болоте, если руководитель не не продвигается.
Как общается с сотрудниками, и насколько это подходит лично мне?
Важно не только, чтобы каждый из нас по отдельности был хорошим специалистом, но и то, насколько комфортно и интересно нам будет работать вместе каждый день.
Разносит провинившегося вдребезги или превращает произошедшее в сырьё для будущего роста?
Ведь от этого зависит, будут ли сотрудники скрывать свои промахи или вовремя просить о помощи, стараться забыть об ошибке или делиться опытом с коллегами.
Что важно для этого руководителя, а что он не готов терпеть от сотрудников?
Хорошо бы понять правила игры в коллективе, знать, чего ожидать и как не сесть в лужу.
Причём не только конфликты со своим участием, но и как ведёт себя при столкновении интересов подчинённых.
Одним словом, нужно разобраться, как этот человек управляет.
Не обязательно спрашивать в лоб о каждом пункте, можно, например, попросить рассказать о какой-нибудь конфликтной ситуации в его команде и как руководитель её разрешил.
Ведь собеседование — это дорога с двусторонним движением. Там не только спрашивают кандидатов об их умениях, но и приветствуют встречные вопросы о компании и команде.
А какой карьерный совет запомнился и пригодился вам? Не обязательно из личного опыта, возможно, из книги, статьи или иного источника.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Итоги недели: 20 минут, 5 шагов и 2 побочных эффекта.
Каждую пятницу, закончив все встречи, я провожу ритуал завершения недели.
1️⃣ Разбираю все бумажные и электронные документы
Что-то отправляю в архив, что-то уничтожаю, из каких-то бумаг переношу важные тезисы в блокнот, на каких-то делаю пометки, чтобы в понедельник незамедлительно приступить к работе.
2️⃣ Анализирую принятые решения
Решения — основной продукт работы руководителя. Если я вижу, что за прошедшую неделю откладывала принятие решений, выдавала мнение за решение или что-то ещё, говорящее о снижении качества работы — это первый признак, что пора отдохнуть.
3️⃣ Оцениваю, чему новому научилась
Что интересного поняла. Что стала делать иначе. Какие новые факты занесла в досье на сотрудников или карту влияния.
4️⃣ Проверяю, на что потратила время
За исключением мелких действий, все мои задачи занесены в календарь. Оценивая недельную загрузку, я смотрю:
🔹 Достаточно ли там было работы над долгосрочными целями?
🔹 Есть ли задачи, которые я много раз переносила, не пора ли их расхламить?
🔹 Не мало ли времени уделила сотрудникам?
Если вижу, что фактически потраченное время не соответствовало моим пожеланиям и целям — делаю выводы для графика на следующую неделю.
5️⃣ Хвалю себя за результаты
Формулирую, чего добилась за неделю, как продвинулась по проектам и благодарю себя за это.
На всё обычно уходит 20 минут.
У такого еженедельного подведения итогов есть 2 полезных побочных эффекта:
▪️ Когда руководитель спрашивает: «Ну, как дела?», я всегда могу быстро рассказать о результатах. Потому что они уже сформулированы и осознаны.
▪️ «Закрытие недели» позволяет выгрузить из головы рабочие задачи до понедельника. И отдыхать более полноценно.
А вы подводите итоги недели? Как это происходит?
Каждую пятницу, закончив все встречи, я провожу ритуал завершения недели.
Что-то отправляю в архив, что-то уничтожаю, из каких-то бумаг переношу важные тезисы в блокнот, на каких-то делаю пометки, чтобы в понедельник незамедлительно приступить к работе.
Решения — основной продукт работы руководителя. Если я вижу, что за прошедшую неделю откладывала принятие решений, выдавала мнение за решение или что-то ещё, говорящее о снижении качества работы — это первый признак, что пора отдохнуть.
Что интересного поняла. Что стала делать иначе. Какие новые факты занесла в досье на сотрудников или карту влияния.
За исключением мелких действий, все мои задачи занесены в календарь. Оценивая недельную загрузку, я смотрю:
Если вижу, что фактически потраченное время не соответствовало моим пожеланиям и целям — делаю выводы для графика на следующую неделю.
Формулирую, чего добилась за неделю, как продвинулась по проектам и благодарю себя за это.
На всё обычно уходит 20 минут.
У такого еженедельного подведения итогов есть 2 полезных побочных эффекта:
А вы подводите итоги недели? Как это происходит?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Сергей открыл письмо и озадаченно уставился на экран.
Он с трудом узнал собственную презентацию.
Завтра предстояло выступать на итоговом совещании компании с отчётом о работе его направления. Две недели Сергей с командой готовил доклад, продумывал речь и собирал презентацию.
Утром Сергей поручил своему сотруднику Ренату навести финальный лоск на презентации и дал конкретные комментарии:
— как уточнить заголовки
— где какие акценты расставить
— какие выводы дописать.
Ренат понял, принял и ушёл реализовывать. И вот в 17:30, под занавес рабочего дня, Сергей получил результат, который его озадачил.
Ренат подошёл к правкам довольно творчески:
▪️формулировки не уточнил, а переписал
▪️некоторые слайды объединил
▪️информацию подвигал и перекомпоновал.
Словом, переосмыслил концепцию.
И Сергей теперь в сомнениях. С одной стороны, он уже продумал логику доклада, которую должна была иллюстрировать эта презентация. С другой — вдруг он сейчас раскритикует работу Рената, попросит всё переделать, как просил изначально, и тем самым убьёт инициативу подчинённого, превратив его в тупого исполнителя.
А как бы вы поступили на месте Сергея?
Он с трудом узнал собственную презентацию.
Завтра предстояло выступать на итоговом совещании компании с отчётом о работе его направления. Две недели Сергей с командой готовил доклад, продумывал речь и собирал презентацию.
Утром Сергей поручил своему сотруднику Ренату навести финальный лоск на презентации и дал конкретные комментарии:
— как уточнить заголовки
— где какие акценты расставить
— какие выводы дописать.
Ренат понял, принял и ушёл реализовывать. И вот в 17:30, под занавес рабочего дня, Сергей получил результат, который его озадачил.
▪️формулировки не уточнил, а переписал
▪️некоторые слайды объединил
▪️информацию подвигал и перекомпоновал.
Словом, переосмыслил концепцию.
И Сергей теперь в сомнениях. С одной стороны, он уже продумал логику доклада, которую должна была иллюстрировать эта презентация. С другой — вдруг он сейчас раскритикует работу Рената, попросит всё переделать, как просил изначально, и тем самым убьёт инициативу подчинённого, превратив его в тупого исполнителя.
А как бы вы поступили на месте Сергея?
Эта история с Ренатом напомнила, как я недавно намучилась с бордюром.
В обоих случаях было чёткое ТЗ, которое проговорил заказчик и которое «понял и принял» исполнитель. А дальше случилось неожиданное творчество.
И вот что я об этом думаю:такое поведение должно пресекаться.
Что мы видим?
▪️Заказчик оговорил, что конкретно нужно сделать.
▪️Исполнитель подтвердил, что готов выполнить ТЗ.
▪️Исполнитель не предлагал ничего поменять, а просто поставил заказчика перед фактом своего прочтения задачи.
А как быть, если идея исполнителя более удачная?
В идеале — обсудить варианты реализации в момент получения задачи. Но если «хорошая мысля пришла опосля», то можно вернуться к руководству с вопросами и предложениями в процессе реализации. Или подготовить альтернативную версию в довесок к основной.
Но то, что просил руководитель, должно быть сделано. Пока не достигнуты новые договоренности, действуют старые.
Чтобы избегать таких моментов, мы с командой выработали два режима работы:
1️⃣ Когда нет готового решения, и я хочу, чтобы сотрудник подумал, то проговариваю это чётко и недвусмысленно в момент постановки задачи.
2️⃣ Когда я точно знаю, что и как должно быть сделано, тогда прошу выполнять дословно.
Это как раз та ситуация, когда чем умнее исполнитель, тем точнее должна быть сформулирована задача.
И если уточнить ожидания, результат будет и творческим, и предсказуемым. Всё, как я люблю!
А как вы формулируете задачи подчинённым: с чёткими параметрами или простором для творчества?
В обоих случаях было чёткое ТЗ, которое проговорил заказчик и которое «понял и принял» исполнитель. А дальше случилось неожиданное творчество.
И вот что я об этом думаю:
Что мы видим?
▪️Заказчик оговорил, что конкретно нужно сделать.
▪️Исполнитель подтвердил, что готов выполнить ТЗ.
▪️Исполнитель не предлагал ничего поменять, а просто поставил заказчика перед фактом своего прочтения задачи.
А как быть, если идея исполнителя более удачная?
В идеале — обсудить варианты реализации в момент получения задачи. Но если «хорошая мысля пришла опосля», то можно вернуться к руководству с вопросами и предложениями в процессе реализации. Или подготовить альтернативную версию в довесок к основной.
Но то, что просил руководитель, должно быть сделано. Пока не достигнуты новые договоренности, действуют старые.
Чтобы избегать таких моментов, мы с командой выработали два режима работы:
Это как раз та ситуация, когда чем умнее исполнитель, тем точнее должна быть сформулирована задача.
И если уточнить ожидания, результат будет и творческим, и предсказуемым. Всё, как я люблю!
А как вы формулируете задачи подчинённым: с чёткими параметрами или простором для творчества?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
10 вопросов, чтобы оценить организационную структуру и распределение ответственности.
Чтобы посмотреть трезвым взглядом на организацию работы в команде и найти, что можно улучшить, предлагаю вам провести небольшую самодиагностику.
Я буду описывать ситуацию, а вы выбирайте один из вариантов ответа — и записывайте баллы:
1 балл — так не бывает
2 балла — могу припомнить пару случаев
3 балла — бывает иногда
4 балла — часто случается
5 баллов — происходит постоянно
Поехали.
1️⃣ Вы ставите задачи сотрудникам, которые подчиняются вашим подчинённым. То есть действуете через голову.
2️⃣ Когда появляется новая задача, вы не можете никому её доверить, и выполняете самостоятельно.
3️⃣ Когда вы поручаете одну большую задачу сразу нескольким подчинённым, предоставляете им самим решать, кто за что отвечает.
4️⃣ Вы ставите людям задачи, которые выходят за пределы их зоны ответственности и должностной инструкции.
5️⃣ Несмотря на то, что за определённое направление отвечает конкретный человек, вы даёте задание по его профилю кому-то другому.
6️⃣ Есть сотрудники, которым вы ставите задачи чаще, чем другим (получается, что 20% ваших сотрудников делают 80% работы).
7️⃣ Ваши подчинённые обмениваются информацией только через вас.
8️⃣ Ставя задачу, вы не проверяете, есть ли у сотрудника необходимые для выполнения полномочия.
9️⃣ В команде есть люди, с которыми вы редко общаетесь и не знаете точно, чем они занимаются.
1️⃣ 0️⃣ Когда сотрудник приносит плохо выполненную задачу, вы дорабатываете её сами или просите об этом другого подчинённого.
Теперь суммируйте все оценки и читайте расшифровку.
10-15 баллов
Ситуация идеальная. Лично я таких команд пока не встречала. Если вы кристально честно отвечали на все вопросы, примите мои искренние поздравления. Но если при этом есть неудовлетворённость от работы ваших подчинённых, пройдитесь по вопросам ещё раз и подумайте, в каком из них ответ мог бы быть другим.
16-30 баллов
В целом, в вашей команде всё нормально. Если где-то вы выбрали вариант на 5 баллов, стоит понаблюдать:
— в какие моменты так происходит
— как на это реагируют сотрудники
— какие именно задачи «сбоят».
А потом предметно поработать с этими темами.
31-50 баллов
Если у команды всё в порядке с эффективностью, скорее всего, структура и распределение ответственности «на бумаге» безнадёжно устарели и нужно их переосмыслить.
А если работа команды вас не устраивает, нужно разбираться со всеми темами, которые получили 4-5 баллов.
А какая сумма получилась у вас? Соответствует вашему уровню удовлетворённости работой команды?
Чтобы посмотреть трезвым взглядом на организацию работы в команде и найти, что можно улучшить, предлагаю вам провести небольшую самодиагностику.
Я буду описывать ситуацию, а вы выбирайте один из вариантов ответа — и записывайте баллы:
1 балл — так не бывает
2 балла — могу припомнить пару случаев
3 балла — бывает иногда
4 балла — часто случается
5 баллов — происходит постоянно
Поехали.
Теперь суммируйте все оценки и читайте расшифровку.
10-15 баллов
Ситуация идеальная. Лично я таких команд пока не встречала. Если вы кристально честно отвечали на все вопросы, примите мои искренние поздравления. Но если при этом есть неудовлетворённость от работы ваших подчинённых, пройдитесь по вопросам ещё раз и подумайте, в каком из них ответ мог бы быть другим.
16-30 баллов
В целом, в вашей команде всё нормально. Если где-то вы выбрали вариант на 5 баллов, стоит понаблюдать:
— в какие моменты так происходит
— как на это реагируют сотрудники
— какие именно задачи «сбоят».
А потом предметно поработать с этими темами.
31-50 баллов
Если у команды всё в порядке с эффективностью, скорее всего, структура и распределение ответственности «на бумаге» безнадёжно устарели и нужно их переосмыслить.
А если работа команды вас не устраивает, нужно разбираться со всеми темами, которые получили 4-5 баллов.
А какая сумма получилась у вас? Соответствует вашему уровню удовлетворённости работой команды?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Лучший подвиг — тот, которого не было.
Да, тушить пожары руководителю тоже приходится, но есть способ чаще получать предсказуемые результаты.
И это — системные действия.
То есть те, которые достаточно сделать один раз, чтобы навсегда (как минимум, очень надолго) улучшить систему, сэкономить время, деньги компании или нервы самого руководителя.
Возьмём 3 простых примера.
1️⃣ Ошибки
Несистемное действие — дать конкретному сотруднику обратную связь.
Системное действие — разобрать ошибку, чтобы не только этот человек, но и остальные члены команды не наступали на те же грабли. А если разбор включить в материалы для адаптации новичков, это повысит шансы, что в подобной ситуации они сразу примут верное решение.
2️⃣ Обучение
Несистемное действие — сесть вместе с сотрудником и научить его что-то делать.
Системное действие — если приходится объяснять одно и то же, превратить это в стандарт: составить короткую инструкцию, чек-лист или записать короткое видео, чтобы потом показывать другим сотрудникам.
3️⃣ Отчётность
Несистемное действие — симптоматически просить сотрудников прислать данные или отчёт о проделанной работе.
Системное действие — определиться, какая информация и с какой периодичностью бывает нужна, а потом настроить сбор данных, чтобы получать результат без напоминаний.
Несистемные действия дают результат здесь и сейчас. А системные создают фундамент для него в будущем. И чем больше в работе руководителя системных действий, тем более крепкую и эффективную систему он создаёт.
И тем круче будет его руководительский результат.
Системные действия наиболее полезны для задач/ситуаций, которые:
— часто повторяются
— трудоёмки
— раздражают
— требуют личного участия руководителя.
Замотивировать себя на поиск системных действий помогает контрольный вопрос:сколько времени я смогу сэкономить, и куда потом это время инвестирую?
А какие системные действия вы сделали за прошедший месяц?
Да, тушить пожары руководителю тоже приходится, но есть способ чаще получать предсказуемые результаты.
То есть те, которые достаточно сделать один раз, чтобы навсегда (как минимум, очень надолго) улучшить систему, сэкономить время, деньги компании или нервы самого руководителя.
Возьмём 3 простых примера.
Несистемное действие — дать конкретному сотруднику обратную связь.
Системное действие — разобрать ошибку, чтобы не только этот человек, но и остальные члены команды не наступали на те же грабли. А если разбор включить в материалы для адаптации новичков, это повысит шансы, что в подобной ситуации они сразу примут верное решение.
Несистемное действие — сесть вместе с сотрудником и научить его что-то делать.
Системное действие — если приходится объяснять одно и то же, превратить это в стандарт: составить короткую инструкцию, чек-лист или записать короткое видео, чтобы потом показывать другим сотрудникам.
Несистемное действие — симптоматически просить сотрудников прислать данные или отчёт о проделанной работе.
Системное действие — определиться, какая информация и с какой периодичностью бывает нужна, а потом настроить сбор данных, чтобы получать результат без напоминаний.
Несистемные действия дают результат здесь и сейчас. А системные создают фундамент для него в будущем. И чем больше в работе руководителя системных действий, тем более крепкую и эффективную систему он создаёт.
И тем круче будет его руководительский результат.
Системные действия наиболее полезны для задач/ситуаций, которые:
— часто повторяются
— трудоёмки
— раздражают
— требуют личного участия руководителя.
Замотивировать себя на поиск системных действий помогает контрольный вопрос:
А какие системные действия вы сделали за прошедший месяц?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
У системных действий есть и обратная сторона — выгорание руководителя .
Почему?
Если руководитель предпочитает системные действия, результат его труда сложно увидеть. Ведь это:
— созданная система
— эффективная команда
— выстроенные процессы.
В общем, то, что невозможно пощупать или прикрепить на доску почёта.
И кажется, что успехов добиваются сотрудники: ведь это они выполняют задачи и создают ценность. А что руководитель?
Руками водит , ага.
И если менеджер не получает позитивной обратной связи о своей работе, возникает ощущение, что его вклад не виден и не важен. Особенно, если он не имеет привычки периодически подводить итоги и, как говорят психологи, присваивать результат.
Один из возможных выходов — обратиться к специалисту и научиться видеть ценность собственной работы.
Но есть и другой, не менее интересный.
Как-то раз по пути в командировку мы разговорились с одним директором завода. Он рассказал, как на заре карьеры руководителя ощутил, что не понимает, в чём состоит «выхлоп» от его труда. Ведь завод и так работает.
Сам.
Он тогда спасался тем, что собственноручно строил гараж, хотя мог спокойно нанять мастеров. С упоением копал яму, закладывал фундамент, разводил цемент и клал кирпичи, получая почти физическое удовольствие от того, как у него глазах поднимались стены.
И когда поверх готового гаража легла крыша, этот руководитель почувствовал, что вот он — овеществлённый результат его работы. Стоит ли говорить, насколько этот товарищ был доволен собой!
Я и сейчас знаю топ-менеджеров, которые в свободное время творят что-то своими руками: пекут пряные крендельки, рисуют, выделывают кожу или шьют одежду. Именно для того, чтобы видетьи щупать результат.
А вы сталкивались с руководительским выгоранием? Как спасались?
Почему?
Если руководитель предпочитает системные действия, результат его труда сложно увидеть. Ведь это:
— созданная система
— эффективная команда
— выстроенные процессы.
В общем, то, что невозможно пощупать или прикрепить на доску почёта.
И кажется, что успехов добиваются сотрудники: ведь это они выполняют задачи и создают ценность. А что руководитель?
И если менеджер не получает позитивной обратной связи о своей работе, возникает ощущение, что его вклад не виден и не важен. Особенно, если он не имеет привычки периодически подводить итоги и, как говорят психологи, присваивать результат.
Один из возможных выходов — обратиться к специалисту и научиться видеть ценность собственной работы.
Но есть и другой, не менее интересный.
Как-то раз по пути в командировку мы разговорились с одним директором завода. Он рассказал, как на заре карьеры руководителя ощутил, что не понимает, в чём состоит «выхлоп» от его труда. Ведь завод и так работает.
Сам.
Он тогда спасался тем, что собственноручно строил гараж, хотя мог спокойно нанять мастеров. С упоением копал яму, закладывал фундамент, разводил цемент и клал кирпичи, получая почти физическое удовольствие от того, как у него глазах поднимались стены.
И когда поверх готового гаража легла крыша, этот руководитель почувствовал, что вот он — овеществлённый результат его работы. Стоит ли говорить, насколько этот товарищ был доволен собой!
Я и сейчас знаю топ-менеджеров, которые в свободное время творят что-то своими руками: пекут пряные крендельки, рисуют, выделывают кожу или шьют одежду. Именно для того, чтобы видеть
А вы сталкивались с руководительским выгоранием? Как спасались?
Нужен ваш совет: куда двигаться, чтобы исправить ситуацию.
В эфире рубрика #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками
Наш подписчик руководит подразделением, которое состоит из двух команд. Первая отвечает за творческие задачи, вторая — за технические. Все сотрудники работают удалённо.
Смежные отделы для этого подразделения выступают заказчиками, а оно — всегда исполнитель.
Есть 2 проблемы:
1️⃣ Сложности во взаимодействии двух команд внутри подразделения
Если творческая команда не выдаёт вовремя свою часть работы, то техническая не может вовремя отдать весь результат заказчику.
При этом обе команды стремятся выполнить работу наилучшим образом. Но порой задача от заказчика приходит позднее, чем договаривались. А иногда творческая команда так стремится сделать всё «на пятёрку», что задерживает или усложняет работу технической команды.
Словом, никак не получается задружить обе команды настолько, чтобы кто-то из них не был ограничен в творчестве или технической экспертизе. В идеале — хорошо бы вовремя получать задачи от заказчиков, но на практике они часто приходят в последний момент.
2️⃣ «Это не мы, это всё они!»
Вторая проблема вытекает из первой. Если у заказчика возникает вопрос, что с задачей, команды кивают друг на друга. Причём в негативном ключе.
Словом, не сформировано понятие общей работы.
Подскажите, как это исправить.
Мы с подписчиком ждём ваших рекомендаций в комментариях, а моя версия ответа традиционно будет в следующем посте.
В эфире рубрика #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками
Наш подписчик руководит подразделением, которое состоит из двух команд. Первая отвечает за творческие задачи, вторая — за технические. Все сотрудники работают удалённо.
Смежные отделы для этого подразделения выступают заказчиками, а оно — всегда исполнитель.
Есть 2 проблемы:
Если творческая команда не выдаёт вовремя свою часть работы, то техническая не может вовремя отдать весь результат заказчику.
При этом обе команды стремятся выполнить работу наилучшим образом. Но порой задача от заказчика приходит позднее, чем договаривались. А иногда творческая команда так стремится сделать всё «на пятёрку», что задерживает или усложняет работу технической команды.
Словом, никак не получается задружить обе команды настолько, чтобы кто-то из них не был ограничен в творчестве или технической экспертизе. В идеале — хорошо бы вовремя получать задачи от заказчиков, но на практике они часто приходят в последний момент.
Вторая проблема вытекает из первой. Если у заказчика возникает вопрос, что с задачей, команды кивают друг на друга. Причём в негативном ключе.
Словом, не сформировано понятие общей работы.
Подскажите, как это исправить.
Мы с подписчиком ждём ваших рекомендаций в комментариях, а моя версия ответа традиционно будет в следующем посте.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как сделать так, чтобы творцы и технари работали плодотворно и дружно?
Начнём с первой проблемы и пункта «плодотворно».
Чтобы улучшить работу команд, я бы работала по трём направлениям:
1️⃣ Взаимодействие с заказчиками
Первейшая задача руководителя, которую никто, кроме него, не выполнит — настроить взаимодействие с другими подразделениями компании. Вот какие инструменты могут помочь:
🔹 Типовые графики работ, из которых будет понятно, какое минимальное время занимает та или иная задача
🔹 Типовые ТЗ, чтобы заказчикам было проще формировать требования к задачам — и чтобы снизить количество фантазийных запросов
🔹 «Соглашения о качестве», в которых зафиксировать, до какого минимального уровня качества доводим результат, если нет запаса по времени. А при каких условиях за работу не беремся вовсе, потому что сделать что-то приличное уже невозможно
🔹 Прозрачность для заказчиков, чтобы они понимали, как устроена работа, на какой стадии находится заказ, когда что-то потребуется от них.
Когда сотрудники увидят, что их руководитель выполняет роль демпфера и решил самую большую проблему подразделения, настроить взаимодействие внутри будет гораздо проще.
2️⃣ Планирование
План лучше строить совместно с командами обратным счётом от даты сдачи итогового результата к моменту начала работы. И максимально распараллеливать задачи команд, как при работе с одним заказчиком, так и с несколькими, чтобы снизить взаимное влияние.
А дальше необходимы регулярные созвоны с обеими командами, чтобы отслеживать прогресс и сразу реагировать, если сдвиг выполнения одной задачи приводит к сдвигу других.
3️⃣ Общая ответственность
Если в компании есть система премирования, надо сделать так, чтобы команды получали премию не за «пуговицы», а только по факту принятия заказчиком «костюма».
А что касается пункта «дружно», всё максимально просто и предельно жёстко.
Любое негативное высказывание в сторону коллег или перекладывание ответственности недопустимо.
Перед заказчиком обе команды — единое целое. Любой косяк — общий. Все проблемы решаются совместно.
У меня всё, а в комментариях под прошлым постом ещё много бесценных советов — рекомендую заглянуть.
А как бы вы поступили, чтобы применить новые настройки, особенно во взаимодействии с заказчиками? Как безболезненно внедрить изменения?
Начнём с первой проблемы и пункта «плодотворно».
Чтобы улучшить работу команд, я бы работала по трём направлениям:
Первейшая задача руководителя, которую никто, кроме него, не выполнит — настроить взаимодействие с другими подразделениями компании. Вот какие инструменты могут помочь:
Когда сотрудники увидят, что их руководитель выполняет роль демпфера и решил самую большую проблему подразделения, настроить взаимодействие внутри будет гораздо проще.
План лучше строить совместно с командами обратным счётом от даты сдачи итогового результата к моменту начала работы. И максимально распараллеливать задачи команд, как при работе с одним заказчиком, так и с несколькими, чтобы снизить взаимное влияние.
А дальше необходимы регулярные созвоны с обеими командами, чтобы отслеживать прогресс и сразу реагировать, если сдвиг выполнения одной задачи приводит к сдвигу других.
Если в компании есть система премирования, надо сделать так, чтобы команды получали премию не за «пуговицы», а только по факту принятия заказчиком «костюма».
А что касается пункта «дружно», всё максимально просто и предельно жёстко.
Любое негативное высказывание в сторону коллег или перекладывание ответственности недопустимо.
Перед заказчиком обе команды — единое целое. Любой косяк — общий. Все проблемы решаются совместно.
У меня всё, а в комментариях под прошлым постом ещё много бесценных советов — рекомендую заглянуть.
А как бы вы поступили, чтобы применить новые настройки, особенно во взаимодействии с заказчиками? Как безболезненно внедрить изменения?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Наша компания как семья»
При виде такой формулировки невольно думается, что придёшь — и там заставят трудиться за небольшие деньги и большие ценности. Ведь для своей семьи мы готовы выкладываться до последней капли сил, не ожидая оплаты.
Часто разговоры про семью — банальная манипуляция. Но бывает и иначе.
Вот так, например.
Я знаю небольшую компанию (человек на 50), которая похожа на настоящую семью. Руководитель-собственник относится к сотрудникам как к близким людям и окружает их тёплой заботой.
Помогает решать не только рабочие задачи, но и кучу личных вопросов:
▪️как найти детский сад, в котором раскроют лучшие качества ребёнка
▪️как без очереди попасть к лучшему кардиологу страны, который починит мамино сердце
▪️где найти строителей, которые не будут подделывать чеки и умеют скруглять бордюры
▪️какой юрист поможет отстоять парковочное место во дворе от захвата соседями.
У этого товарища какое-то космическое количество связей в разных областях, и для своих сотрудников готов наизнанку вывернуться, но помочь.
И делает это от души.
Этого руководителя обожают и семьи сотрудников, ведь он:
— отправляет подарки на дни рождения супругов и детей
— ездит в гости к родителям, чтобы лично передать презент и благодарность за то, какого чудесного ребёнка они вырастили
— на Новый год организует детские праздники и заказывает фуру мандаринов с Юга для семей сотрудников.
Для него это просто концепция компании.
Да, зарплаты там чуть ниже рынка. Но.
Текучки кадров нет. Если кто-то уходит, то только из-за переезда в другой регион или иных обстоятельств, которые объективно мешают продолжить работу.
Компания стабильная и имеет хорошую репутацию на рынке, потому что сотрудники заботятся о клиентах так же, как друг о друге.
Вместе с тем, такой подход ограничивает рост компании, ведь сохранить семейную атмосферу при большом числе сотрудников будет невозможно. Да и искать кандидатов сложно, ведь там просто не приживутся люди с иной системой ценностей. Им будет некомфортно в такой обстановке.
Мне рассказывали, как к ним пришёл работать человек, которому было чуждо вот это ощущение семейственности. Ему казалось, что руководитель вмешивается в его личную жизнь, когда расспрашивает о дне рождения сына или адресе родителей. Новичок сначала пытался выстроить железные границы, а потом уволился.
Просто сотрудник и компания не подошли друг другу.
А вы хотели бы работать в такой атмосфере? Или под этим тёплым одеялом заботы стало бы тесно и душно?
UPD: а вот в этом комментарии наш подписчик поделился минусами, которые увидел, работая в такой «семейной» компании. Рекомендую для более объемной картины.
При виде такой формулировки невольно думается, что придёшь — и там заставят трудиться за небольшие деньги и большие ценности. Ведь для своей семьи мы готовы выкладываться до последней капли сил, не ожидая оплаты.
Часто разговоры про семью — банальная манипуляция. Но бывает и иначе.
Вот так, например.
Я знаю небольшую компанию (человек на 50), которая похожа на настоящую семью. Руководитель-собственник относится к сотрудникам как к близким людям и окружает их тёплой заботой.
Помогает решать не только рабочие задачи, но и кучу личных вопросов:
▪️как найти детский сад, в котором раскроют лучшие качества ребёнка
▪️как без очереди попасть к лучшему кардиологу страны, который починит мамино сердце
▪️где найти строителей, которые не будут подделывать чеки и умеют скруглять бордюры
▪️какой юрист поможет отстоять парковочное место во дворе от захвата соседями.
У этого товарища какое-то космическое количество связей в разных областях, и для своих сотрудников готов наизнанку вывернуться, но помочь.
И делает это от души.
Этого руководителя обожают и семьи сотрудников, ведь он:
— отправляет подарки на дни рождения супругов и детей
— ездит в гости к родителям, чтобы лично передать презент и благодарность за то, какого чудесного ребёнка они вырастили
— на Новый год организует детские праздники и заказывает фуру мандаринов с Юга для семей сотрудников.
Для него это просто концепция компании.
Да, зарплаты там чуть ниже рынка. Но.
Текучки кадров нет. Если кто-то уходит, то только из-за переезда в другой регион или иных обстоятельств, которые объективно мешают продолжить работу.
Компания стабильная и имеет хорошую репутацию на рынке, потому что сотрудники заботятся о клиентах так же, как друг о друге.
Вместе с тем, такой подход ограничивает рост компании, ведь сохранить семейную атмосферу при большом числе сотрудников будет невозможно. Да и искать кандидатов сложно, ведь там просто не приживутся люди с иной системой ценностей. Им будет некомфортно в такой обстановке.
Мне рассказывали, как к ним пришёл работать человек, которому было чуждо вот это ощущение семейственности. Ему казалось, что руководитель вмешивается в его личную жизнь, когда расспрашивает о дне рождения сына или адресе родителей. Новичок сначала пытался выстроить железные границы, а потом уволился.
Просто сотрудник и компания не подошли друг другу.
А вы хотели бы работать в такой атмосфере? Или под этим тёплым одеялом заботы стало бы тесно и душно?
UPD: а вот в этом комментарии наш подписчик поделился минусами, которые увидел, работая в такой «семейной» компании. Рекомендую для более объемной картины.
«Нам всё равно, как вы будете добиваться выполнения плана продаж. У вас есть мотивация, а делать скрипты мы не намерены».
Скажите, такой подход руководства в принципе верен или нет?
#ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками хоть и непростые, но всегда интересные.
В менеджменте не бывает верных или неверных «в вакууме» решений. Они бывают адекватные или неадекватные ситуации и решаемой задаче.
Поэтому в вопросе подписчика давайте разберём два момента:
1. В каких случаях скрипты продаж помогают и мешают.
2. Почему начальство избегает стандартизации.
Скрипты помогают, когда:
🔹 продажи массовые
🔹 сделки закрываются в одно-два касания
🔹 рынок однородный и клиенты похожи друг на друга (например, в В2С)
🔹 клиенты не предъявляют специфических требований к продукту
🔹 нужно, чтобы новые продавцы быстро выходили на устойчивые показатели
🔹 в процессе продаж часто повторяются одни и те же вопросы или сложности.
Словом, в ситуациях, где использование накопленного опыта позволяет существенно улучшить общие результаты.
Скрипты мешают, если:
▪️важно подстроиться под каждого клиента
▪️в процессе продажи происходит много касаний
▪️каждый раз ситуация развивается по-разному
▪️клиенты рассчитывают на индивидуальный подход
▪️много постоянных клиентов
▪️продавцы профессиональны и редко меняются
В общем, там, где зашоренность помешает продавцу увидеть творческие решения и найти подход к конкретному клиенту.
Я замечаю, что многие начинают отходить от скриптов, позволяя сотрудникам самим определять, как взаимодействовать с клиентами, опираясь на ценности компании.И мне, как клиенту, этот тренд очень симпатичен.
Но что-то мне подсказывает, что в ситуации подписчика не этот случай.
Почему же руководство может избегать стандартизации процесса продаж там, где она была бы полезна?
Как вариант — это перекладывание ответственности на сотрудника. «Как потопал, так и полопал» — без обид.
Или начальнику просто лень продумывать, как нужно работать. Или он не видит пользы в разработке стандартов.
А как вы относитесь к скриптам продаж?
Скажите, такой подход руководства в принципе верен или нет?
#ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками хоть и непростые, но всегда интересные.
В менеджменте не бывает верных или неверных «в вакууме» решений. Они бывают адекватные или неадекватные ситуации и решаемой задаче.
Поэтому в вопросе подписчика давайте разберём два момента:
1. В каких случаях скрипты продаж помогают и мешают.
2. Почему начальство избегает стандартизации.
Скрипты помогают, когда:
Словом, в ситуациях, где использование накопленного опыта позволяет существенно улучшить общие результаты.
Скрипты мешают, если:
▪️важно подстроиться под каждого клиента
▪️в процессе продажи происходит много касаний
▪️каждый раз ситуация развивается по-разному
▪️клиенты рассчитывают на индивидуальный подход
▪️много постоянных клиентов
▪️продавцы профессиональны и редко меняются
В общем, там, где зашоренность помешает продавцу увидеть творческие решения и найти подход к конкретному клиенту.
Я замечаю, что многие начинают отходить от скриптов, позволяя сотрудникам самим определять, как взаимодействовать с клиентами, опираясь на ценности компании.
Но что-то мне подсказывает, что в ситуации подписчика не этот случай.
Почему же руководство может избегать стандартизации процесса продаж там, где она была бы полезна?
Как вариант — это перекладывание ответственности на сотрудника. «Как потопал, так и полопал» — без обид.
Или начальнику просто лень продумывать, как нужно работать. Или он не видит пользы в разработке стандартов.
А как вы относитесь к скриптам продаж?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Методика, которая поможет профессионально выглядеть на собеседованиях и чётко рассказывать начальству о результатах
Важная часть любого собеседования — разговор об опыте кандидата: какие задачи решал, каких результатов добивался. Построить лаконичный и убедительный рассказ помогает Методика STAR. Это аббревиатура, где:
S (Situation) — ситуация.
Краткое введение в контекст происходящего.
T (Target) — задача.
Какая была цель, содержание и ожидаемый результат работы.
A (Action) — действие.
Что конкретно было сделано, какие решения приняты.
R (Result) — результат.
Чего удалось достичь. В идеале упомянуть числовые метрики, например:
— во сколько раз выросла скорость обработки заказов
— на сколько процентов сократились издержки
— какую прибыль получила компания.
Кандидат, разговаривающий задачами бизнеса и цифрами, всегда предпочтительнее, чем тот, кто использует общие слова, за которые сложно зацепиться.
А я после многолетней практики добавила к аббревиатуре ещё одну букву.
C (Conclusion) — вывод.
Что хорошо сработало и буду дальше применять, а чего постараюсь больше не допускать.
И вот как бы звучал рассказ на примере проекта по доставке шоколадных пончиков на Юпитер.
S:
Я была руководителем проектной команды из 10 человек и отвечала за разработку схемы логистики, обеспечивающей бесперебойную доставку сладостей на нашу базу.
T:
Основная проблема заключалась в том, что при доставке терялось 50% пончиков. Нужно было за 3 недели разобраться, разработать новый маршрут и согласовать его со всеми смежными службами.
A:
Мы с командой проанализировали опыт двухсот предыдущих доставок и увидели, что пончики пропадают, если маршрут доставки проходит рядом с чёрной дырой. Проведя компьютерное моделирование, мы рассчитали оптимальный маршрут.
R:
В результате применения новой схемы 95% пончиков попадают на базу, что привело к росту удовлетворённости астронавтов условиями труда на 7%.
C:
Самой большой сложностью было добиться, чтобы члены команды, загруженные текущими задачами, вовремя делали свою часть работы. Так я поняла, что руководителю проектаприходится быть дятлом важно не стесняться напоминать членам команды о том, какие задачи они должны выполнить.
А чтобы потренироваться, рекомендую включить такую практику в процедуру подведения итогов недели. Если регулярно упаковывать решённые задачи в мини-STAR кейсы, будет запас, из которого можно выбирать наиболее убедительные для конкретного разговора.
И выглядеть интереснее конкурентов.
А вы применяете такой подход или как-то по-другому рассказываете о результатах?
Важная часть любого собеседования — разговор об опыте кандидата: какие задачи решал, каких результатов добивался. Построить лаконичный и убедительный рассказ помогает Методика STAR. Это аббревиатура, где:
S (Situation) — ситуация.
Краткое введение в контекст происходящего.
T (Target) — задача.
Какая была цель, содержание и ожидаемый результат работы.
A (Action) — действие.
Что конкретно было сделано, какие решения приняты.
R (Result) — результат.
Чего удалось достичь. В идеале упомянуть числовые метрики, например:
— во сколько раз выросла скорость обработки заказов
— на сколько процентов сократились издержки
— какую прибыль получила компания.
Кандидат, разговаривающий задачами бизнеса и цифрами, всегда предпочтительнее, чем тот, кто использует общие слова, за которые сложно зацепиться.
А я после многолетней практики добавила к аббревиатуре ещё одну букву.
C (Conclusion) — вывод.
Что хорошо сработало и буду дальше применять, а чего постараюсь больше не допускать.
И вот как бы звучал рассказ на примере проекта по доставке шоколадных пончиков на Юпитер.
S:
Я была руководителем проектной команды из 10 человек и отвечала за разработку схемы логистики, обеспечивающей бесперебойную доставку сладостей на нашу базу.
T:
Основная проблема заключалась в том, что при доставке терялось 50% пончиков. Нужно было за 3 недели разобраться, разработать новый маршрут и согласовать его со всеми смежными службами.
A:
Мы с командой проанализировали опыт двухсот предыдущих доставок и увидели, что пончики пропадают, если маршрут доставки проходит рядом с чёрной дырой. Проведя компьютерное моделирование, мы рассчитали оптимальный маршрут.
R:
В результате применения новой схемы 95% пончиков попадают на базу, что привело к росту удовлетворённости астронавтов условиями труда на 7%.
C:
Самой большой сложностью было добиться, чтобы члены команды, загруженные текущими задачами, вовремя делали свою часть работы. Так я поняла, что руководителю проекта
А чтобы потренироваться, рекомендую включить такую практику в процедуру подведения итогов недели. Если регулярно упаковывать решённые задачи в мини-STAR кейсы, будет запас, из которого можно выбирать наиболее убедительные для конкретного разговора.
И выглядеть интереснее конкурентов.
А вы применяете такой подход или как-то по-другому рассказываете о результатах?
Представьте, что вас повышают в должности, но не в зарплате. Согласились бы?
Это называется dry promotion — «сухое продвижение». В англоязычных источниках он сейчас попадается мне даже чаще, чем модное некоторое время назад «тихое сокращение».
Но само явление далеко не новое.
По крайней мере со мной такое случилось несколько лет назад, когда меня ввели в состав команды топ-менеджеров, но зарплату повысили только через год.
Ощущения противоречивые.
С одной стороны, повышение в должности переводило меня в «другую лигу» руководителей. Такое само по себе очень стимулирует.
Обрадовалась бы я ещё сильнее, если бы и зарплата тоже увеличилась? Скорее всего, нет. Зато когда повысили ещё и оклад, я точно обрадовалась ещё раз.
Но с другой стороны, обидно, что весь этот год я могла бы получать зарплату, соответствующую новой должности. Ведь спрашивали-то с меня «на все будущие деньги».
Так как же лучше: деньги сразу или потом?
Я думаю, что сухое продвижение возможно, только когда сотрудник может себе его позволить. То есть у него на этот момент уже достаточно высокий доход, чтобы обеспечить желаемый уровень жизни.
В противном случае, получив строчку в резюме, он отправится в другую компанию, где дадут всё и сразу: должность и зарплату.
Со своими подчинёнными я бы ориентировалась на ведущий тип мотивации. Если это статус, то сотрудник скорее всего согласится. Ведь ему важно, что написано на визитке и на табличке в кабинете.
В остальных случаях может и не сработать.
А как вы относитесь к сухому продвижению? Согласились бы?
Это называется dry promotion — «сухое продвижение». В англоязычных источниках он сейчас попадается мне даже чаще, чем модное некоторое время назад «тихое сокращение».
Но само явление далеко не новое.
По крайней мере со мной такое случилось несколько лет назад, когда меня ввели в состав команды топ-менеджеров, но зарплату повысили только через год.
Ощущения противоречивые.
С одной стороны, повышение в должности переводило меня в «другую лигу» руководителей. Такое само по себе очень стимулирует.
Обрадовалась бы я ещё сильнее, если бы и зарплата тоже увеличилась? Скорее всего, нет. Зато когда повысили ещё и оклад, я точно обрадовалась ещё раз.
Но с другой стороны, обидно, что весь этот год я могла бы получать зарплату, соответствующую новой должности. Ведь спрашивали-то с меня «на все будущие деньги».
Так как же лучше: деньги сразу или потом?
Я думаю, что сухое продвижение возможно, только когда сотрудник может себе его позволить. То есть у него на этот момент уже достаточно высокий доход, чтобы обеспечить желаемый уровень жизни.
В противном случае, получив строчку в резюме, он отправится в другую компанию, где дадут всё и сразу: должность и зарплату.
Со своими подчинёнными я бы ориентировалась на ведущий тип мотивации. Если это статус, то сотрудник скорее всего согласится. Ведь ему важно, что написано на визитке и на табличке в кабинете.
В остальных случаях может и не сработать.
А как вы относитесь к сухому продвижению? Согласились бы?
— Эльза, в таблице ошибка!
—Светлана Андреевна, да вы издеваетесь что ли? — хотела бы ответить моя знакомая, но промолчала.
А дело было так.
Эльза недавно устроилась маркетологом-аналитиком в головной офис крупной компании с филиалами по всей стране.
Одна из задач — ведение сводной таблицы с прогнозом продаж, на основе которой ставятся цели по каждому продукту. У таблицы есть мастер-версия, а для каждого филиала делается её копия с учётом специфики конкретного регионального рынка.
Новоиспечённая маркетолог-аналитик сделала, как учили:
▪️подготовила прогноз на следующий месяц
▪️показала начальнице Светлане Андреевне
▪️получила её одобряющий кивок
▪️сделала копию для каждого филиала,
разослала и....
— Эльза, в таблице ошибка!
Светлане Андреевне позвонили из одного филиала и сказали, что в таблице не сходятся цифры.
Эльза стала проверять и увидела, что допустила ошибку в мастер-версии. В формуле не добавила одну ячейку, и из-за этого расчёты оказались некорректными.
Она исправила формулу в мастер-версии, снова сделала и разослала копии. Потом объяснила ситуацию начальнице. Та провела с ней разбор.
Выглядит нормально. Пока.
— Эльза, в таблице ошибка!
Через день Светлане Андреевне позвонили из другого филиала и сказали, что в таблице цифры не бьются. Начальница снова вызвала новенькую «на ковёр», чтобы проделать работу над ошибками.
Эльзы пыталась объяснить, что:
— ошибка не новая, а всё та же
— исправленная версия файла, видимо, не попала к этому конкретному исполнителю
— по этой же причине из других филиалов могут прилетать аналогичные претензии.
Но все её реплики не возымели эффекта. Начальница неумолимо провела разбор полётов и попросила впредь быть внимательнее.
— Эльза, в таблице ошибка!
Ещё через пару дней Светлане Андреевне написали из третьего филиала по поводу той же проблемы. И история повторилась слово в слово.
К этому моменту у моей знакомой появилось ощущение какого-то бизнес-садизма, потому что она не понимала, зачем в третий раз обсуждать одно и то же. Очевидно же, раз она исправила мастер-версию, ошибка в формуле не повторится. Зачем снова и снова тыкать носом в то, что и яйца выеденного не стоит? Неужели Светлана Андреевна сама не может ответить, что новая версия таблицы уже в филиале и нужно просто открыть другой файл?
В общем, Эльза была вынуждена несколько раз переживать горечь от единожды допущенного проступка и чувствовать себя полнейшей неудачницей.
Почему начальница так себя вела? Видимо, потому что могла.
Ну а моя знакомая тоже имела право выбора, поэтому к концу испытательного срока нашла другое место и благополучно покинула эту компанию.
А вы сталкивались с подобным бизнес-садизмом? Как действовали? Что бы посоветовали Эльзе и всем, кто попал к такой вот Светлане Андреевне?
—
А дело было так.
Эльза недавно устроилась маркетологом-аналитиком в головной офис крупной компании с филиалами по всей стране.
Одна из задач — ведение сводной таблицы с прогнозом продаж, на основе которой ставятся цели по каждому продукту. У таблицы есть мастер-версия, а для каждого филиала делается её копия с учётом специфики конкретного регионального рынка.
Новоиспечённая маркетолог-аналитик сделала, как учили:
▪️подготовила прогноз на следующий месяц
▪️показала начальнице Светлане Андреевне
▪️получила её одобряющий кивок
▪️сделала копию для каждого филиала,
разослала и....
— Эльза, в таблице ошибка!
Светлане Андреевне позвонили из одного филиала и сказали, что в таблице не сходятся цифры.
Эльза стала проверять и увидела, что допустила ошибку в мастер-версии. В формуле не добавила одну ячейку, и из-за этого расчёты оказались некорректными.
Она исправила формулу в мастер-версии, снова сделала и разослала копии. Потом объяснила ситуацию начальнице. Та провела с ней разбор.
Выглядит нормально. Пока.
— Эльза, в таблице ошибка!
Через день Светлане Андреевне позвонили из другого филиала и сказали, что в таблице цифры не бьются. Начальница снова вызвала новенькую «на ковёр», чтобы проделать работу над ошибками.
Эльзы пыталась объяснить, что:
— ошибка не новая, а всё та же
— исправленная версия файла, видимо, не попала к этому конкретному исполнителю
— по этой же причине из других филиалов могут прилетать аналогичные претензии.
Но все её реплики не возымели эффекта. Начальница неумолимо провела разбор полётов и попросила впредь быть внимательнее.
— Эльза, в таблице ошибка!
Ещё через пару дней Светлане Андреевне написали из третьего филиала по поводу той же проблемы. И история повторилась слово в слово.
К этому моменту у моей знакомой появилось ощущение какого-то бизнес-садизма, потому что она не понимала, зачем в третий раз обсуждать одно и то же. Очевидно же, раз она исправила мастер-версию, ошибка в формуле не повторится. Зачем снова и снова тыкать носом в то, что и яйца выеденного не стоит? Неужели Светлана Андреевна сама не может ответить, что новая версия таблицы уже в филиале и нужно просто открыть другой файл?
В общем, Эльза была вынуждена несколько раз переживать горечь от единожды допущенного проступка и чувствовать себя полнейшей неудачницей.
Почему начальница так себя вела? Видимо, потому что могла.
Ну а моя знакомая тоже имела право выбора, поэтому к концу испытательного срока нашла другое место и благополучно покинула эту компанию.
А вы сталкивались с подобным бизнес-садизмом? Как действовали? Что бы посоветовали Эльзе и всем, кто попал к такой вот Светлане Андреевне?