Про процессы и людей глазами очевидца

Недавно проводил собеседование в новом для меня формате — в виде мастер-класса.

Ко мне обратились ребята из стартапа, в котором не хватает компетенций на позиции технического директора. Попросили найти. Я предложил провести для ИТ-специалистов мастер-класс по использованию моделей компетенций. И во время мастер-класса озвучить потребность команды, оценить компетенции участников и, по возможности, найти подходящего специалиста.

Сказано — сделано.
Ребята организовали проведение мастер-класса, пригласили полтора десятка человек. Я подготовил трехчасовой мастер-класс на тему «Архитектура команды прорыва: как сформировать команду для быстрого запуска инновационных продуктов».

Как всё прошло:
- Вначале мы рассказали о стартапе: какие цели и планы, какие достижения.
- Потом я рассказал, что такое стартап, какие компетенции нужны.
- Затем вместе c CEO стартапа составили матрицу компетенций его команды. Участники увидели узкие места — те самые технические компетенции.
- На следующем шаге мы разбили присутствующих на несколько команд, каждая составила детальную модель компетенций CTO, решающую задачи стартапа-заказчика. Из них выбрали общие, наиболее важные компетенции для итоговой модели.
- Затем я рассказал про оценку по моделям компетенций: какие типы оценки бывают, как оценивать, как вести результаты.
- На следующем такте слушатели оценили по итоговой модели CTO самих себя. По факту мы увидели самооценку полутора десятков человек.
- Дальше я показал как на основе матриц балансировать команды по компетенциям. Как на старте, так и при росте проекта. И на примере самооценки слушателей стало понятно, кто лучше всего дополнит команду стартапа-заказчика.
- И в завершение немного рассказал, как применять матрицы компетенций в ключевых процессах: найме, адаптации, развитии сотрудников. А также как повысить производительность команд, как безболезненно оптимизировать команды при сокращении. И как не выгорать.

Итого,
а) СЕО увидел, какие компетенции нужны его команде. Из абстрактного «нужен CTO» перешли к «нужны вот такие компетенции с таким-то уровнем»
б) СЕО увидел работу потенциальных кандидатов на мастер-классе, увидел их компетенции. Смог понять, кто больше подходит.
в) Слушатели получили инструменты для осмысленного формирования команд на разных стадиях инновационного цикла.

Конечно, не всё прошло идеально: оказалось, что маркетинг отработал не очень хорошо, и на мастер-класс пришло не очень много потенциальных CTO. В основном пришли руководители продуктов и разработчики. Но даже среди них СЕО стартапа нашел несколько интересных контактов для развития своего проекта. Но это уже совсем другая история...

А какие необычные форматы проведения собеседований знаете вы?

www.tg-me.com/us/Про процессы и людей глазами очевидца/com.cloveri/265

687 viewsJul 20, 2023 at 08:33

Недавно проводил собеседование в новом для меня формате — в виде мастер-класса.

Ко мне обратились ребята из стартапа, в котором не хватает компетенций на позиции технического директора. Попросили найти. Я предложил провести для ИТ-специалистов мастер-класс по использованию моделей компетенций. И во время мастер-класса озвучить потребность команды, оценить компетенции участников и, по возможности, найти подходящего специалиста.

Сказано — сделано.
Ребята организовали проведение мастер-класса, пригласили полтора десятка человек. Я подготовил трехчасовой мастер-класс на тему «Архитектура команды прорыва: как сформировать команду для быстрого запуска инновационных продуктов».

Как всё прошло:
- Вначале мы рассказали о стартапе: какие цели и планы, какие достижения.
- Потом я рассказал, что такое стартап, какие компетенции нужны.
- Затем вместе c CEO стартапа составили матрицу компетенций его команды. Участники увидели узкие места — те самые технические компетенции.
- На следующем шаге мы разбили присутствующих на несколько команд, каждая составила детальную модель компетенций CTO, решающую задачи стартапа-заказчика. Из них выбрали общие, наиболее важные компетенции для итоговой модели.
- Затем я рассказал про оценку по моделям компетенций: какие типы оценки бывают, как оценивать, как вести результаты.
- На следующем такте слушатели оценили по итоговой модели CTO самих себя. По факту мы увидели самооценку полутора десятков человек.
- Дальше я показал как на основе матриц балансировать команды по компетенциям. Как на старте, так и при росте проекта. И на примере самооценки слушателей стало понятно, кто лучше всего дополнит команду стартапа-заказчика.
- И в завершение немного рассказал, как применять матрицы компетенций в ключевых процессах: найме, адаптации, развитии сотрудников. А также как повысить производительность команд, как безболезненно оптимизировать команды при сокращении. И как не выгорать.

Итого,
а) СЕО увидел, какие компетенции нужны его команде. Из абстрактного «нужен CTO» перешли к «нужны вот такие компетенции с таким-то уровнем»
б) СЕО увидел работу потенциальных кандидатов на мастер-классе, увидел их компетенции. Смог понять, кто больше подходит.
в) Слушатели получили инструменты для осмысленного формирования команд на разных стадиях инновационного цикла.

Конечно, не всё прошло идеально: оказалось, что маркетинг отработал не очень хорошо, и на мастер-класс пришло не очень много потенциальных CTO. В основном пришли руководители продуктов и разработчики. Но даже среди них СЕО стартапа нашел несколько интересных контактов для развития своего проекта. Но это уже совсем другая история...

А какие необычные форматы проведения собеседований знаете вы?

BY Про процессы и людей глазами очевидца