در جهان در حال توسعه، بیش از ۵۰ درصد از وقت مدیران، صرف حل تضاد می شود. در حالت کلی، دو نوع تضاد وجود دارد:
📌تضاد منطقی (Functional Conflict) :
تضاد منطقی، اختلاف سالم و سازنده بین دو یا چند نفر است. مطالعات انجام شده اخیر روی ۲۰ شرکت نشان داد که تعداد کمی از مدیران درک می کنند که چگونه تضاد ممکن است برای سازمان مفید باشد.
تضاد منطقی باعث ایجاد ایده های جدید می شود و یادگیری و رشد افراد را به همراه دارد. زمانی که افراد در تضادهای سازنده درگیر می شوند، آگاهی و توجهشان به خود و دیگران بیشتر می شود.
📌تضاد مخرب (Dysfunctional Conflict) :
تضاد مخرب، پایه ی احساساتی و رفتاری دارد. تضاد مخرب نوعی عدم تفاهم و بیماری است که بین دو یا چند نفر پدید می آید. خطر این تضاد آنست که کانون توجه را از کاری که باید انجام شود، گرفته و به خود تضاد و طرفین درگیر در آن معطوف می نماید. تضاد مخرب زمانی که بیش از حد افزایش یابد، انرژی را کاهش می دهد که در غیر اینصورت می توانست برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گیرد.
👈 برای مدیریت مؤثر آن باید از یکی از پنج تکنیک زیر استفاده کرد:
◾️ اهداف عالیه (Super-Ordinate Goals): یک هدف سازمانی که برای دو طرف تضاد، مهمتر از اهداف فردی آنهاست. رسیدن به این اهداف، تعاون و همکاری هر دو طرف را می خواهد و تمرکز را روی تشابهات می برد.
◾️ تغییر پرسنل (Changing Personnel): در زمان هایی که تضاد، طولانی و جدی شده و تلاش ها برای حل آن به شکست می خورد، انتقال یا اخراج فرد می تواند تنها راه حل باشد.
◾️ توسعه ی منابع (Expanding Resources): اگر منبع تضاد، مشترک و یا از منابع کمیاب باشد، این تکنیک می تواند مؤثر باشد.
◾️ تغییر ساختار (Changing Structure): می توان با ایجاد نقش رابط که یک فرد ثالث بی طرف است، بین دو طرف ارتباط ایجاد کرد، همینطور استفاده از تیم هایی با کارکردهای مختلف و مرتبط.
◾️ مقابله و مذاکره (Confronting & Negotiating): شامل بحث باز بر روی راه حل های مسئله می باشد و نتیجه معمولاً تبادلی است که در آن، هر دو طرف برای رسیدن به یک راه حل سودآور دوطرفه از چیزی صرف نظر کرده اند.
یکی از اشتباهات سازمان ها در زمان مواجه شدن با تضادهای پیچیده این است که آنها را به عنوان یک سیر طبیعی تلقی کرده و از حل آنها خودداری می کنند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
تئوری‌های بسیاری برای بهبود مشارکت و تعهد کارمندان وجود دارد که هیچ‌کدام راه‌حل مشخصی را به شما ارائه نمی‌کنند. تجربه نشان می‌دهد که غالباً ساده‌ترین الگوها کارایی بیشتری دارند. چهارچوب مشارکت و تعاملی که در ادامه‌ی مطلب شرح می‌دهیم، شامل ۳ دامنه‌ی اصلی برای عمق بخشیدن و بهبود تعهد کاری کارمندان و ارتقای عملکرد سازمانی است.
☑️ مشارکت- ارتباط واقعی
اگر می‌خواهید با صحبت‌های مفید و مؤثر، کارمندانتان راهنمایی و هدایت کنید، در درجه‌ی اول باید ارتباط خوبی با آنها برقرار کنید. درواقع اولین وظیفه‌ی یک رهبر واقعی این است که با اطرافیانش تعاملات خوبی داشته باشد. این امر مستلزم آن است که مدیر یا رهبر، از دفتر کارش بیرون بیاید و به میان کارمندانش برود، در سالنی که آنها ساکن هستند تردد کند و زندگی روزمره‌ی کاری آنها را حس کند. کارمندان باید به‌راحتی به مدیرشان دسترسی داشته باشند و در قدرت او سهیم شوند. برگزاری جلسات آزاد بحث و گفتگو، به کارمندان فرصت می‌دهد خودشان را ابراز کنند، از انتقاد کردن نترسند و سؤالاتشان را هرچند سخت، مطرح کنند.
☑️ الهام بخشی- گسترش زمینه
رهبران باید شرایط، هدف و ارزش‌ها را به‌خوبی برای کارمندان توضیح دهند و به آنها کمک کنند که از افق دید بالاتری اهمیت نقش خود را در تیم و شرکت ببینند. این عمل باعث می‌شود کارمندان متوجه شوند در مسیر مأموریت شرکت حرکت می‌کنند و در درجه‌ی بالاتر، به تأثیر نقش خود در خدمت به جهان پی ببرند. رهبری که الهام‌بخش کارمندانش نباشد، مثل رودخانه‌ی بدون آب است. رهبری که نمی‌تواند به‌وضوح و روشنی برای کارمندانش توضیح دهد که چرا آنها یک نقش یا وظیفه را به عهده‌دارند، باعث تضعیف روحیه‌ی تیمش می‌شود.
☑️ گسترش فرهنگ شجاعت و جسارت
با توجه به‌سرعت تغییرات دنیای کسب‌وکار، حالا به رهبرانی نیاز داریم که کارمندان را تشویق کنند از منطقه‌ی امنشان بیرون آیند و به اقدامات جسورانه‌تری دست بزنند. با این حال اکثر مردم زمانی به‌طرف ریسک قدم برمی‌دارند که اطمینان داشته باشند خطری برای شخص آنها ندارد. رهبران باید فرهنگ شجاعت را در شرکت خود پرورش دهند، یعنی فرهنگی که از ایده‌های نوآورانه حمایت می‌کند و یک شبکه‌ی امن برای کارکنان فراهم می‌کند که در آن ریسک کردن، اشتباهات هوشمند و بازخوردهای مستقیم مجاز است.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸آیا تا به حال سعی کرده‌اید در کاری خلاقیت به خرج بدهید و نوآوری کنید، اما با وجود تمام تلاش‌ها، آن صدای یگانه الهام بخش به مغز شما خطور پیدا نکرده باشد؟!
🔸ممکن است این فشار را احساس کنید که فوری بی‌خیال خلاقیت شوید و به مسیر روتین برگردید. غلبه بر یک رکود خلاقیت آسان نیست. اما اصلاً غیرممکن نیست و نیازی به یک لحظه «یورکا» (یافتم) ندارد.
◀️ برای غلبه بر رکود خلاقیت چه می‌توان کرد؟
▪️به خود یادآوری کنید که همه می‌توانند خلاق باشند
خلاقیت فقط مربوط به هنر‌های تجسمی یا موسیقی یا ادبیات نیست و برای رسیدن به آن نیازی نیست که دانشمند باشید.
خلاقیت می‌تواند چیز ساده‌ای مانند یافتن مسیری سریع‌تر برای رسیدن به خانه، مدیریت برنامه تیمتان یا افزودن یک ماده به یک دستور غذای روتین باشد. اگر تعریف گسترده‌تری از خلاقیت داشته باشید، ذهنتان تشویق می‌شود.
▪️درک کنید که مغز چطور خلاق می‌شود
بعد از اینکه به خود یادآوری کردید که یک موجود خلاق هستید، قدم بعدی این است که یاد بگیرید خلاقیت چگونه به مغز راه می‌یابد.
تحقیقات نشان می‌دهد که سرگردانی ذهنی ، گامی حیاتی در تفکر خلاق است، به‌ویژه برای کسانی که به موانعی برخورده‌اند.
طبق گفته انجمن روانشناسی آمریکا، سرگردانی در ذهن زمانی اتفاق می‌افتد که مغز شما شروع به فکر کردن در مورد چیزهایی می‌کند که مستقیما به کاری که رویش تمرکز کرده‌اید، ربطی ندارد. این لحظات ممکن است برای شما آزاردهنده باشد، اما ممکن است مقدمه خلاقیت باشند.
▪️استراحت‌های عمدی داشته باشید
استراحت انواع مختلفی دارد و برخی از آنها برای سلامتی ما مهمتر از بقیه هستند. “آنچه مغز ما در واقع به آن نیاز دارد دوره‌های بی‌تحریکی است، یعنی بدون صفحه نمایش، بدون ایمیل، بدون کتاب صوتی باید سر کنید. مغز شما به یک ثانیه نیاز دارد تا نفس بکشد، به عقب برگردد و تمام محتوایی را که مصرف کرده‌ایم یکپارچه کند.
▪️خودتان را مجبور نکنید که ادامه دهید
استرس و فشار گرچه در ابتدای ممکن است نیروی جلوبرنده ظاهری شما برای انجام پروژه‌ها باشند، سرانجام زمانی بی‌اثر می‌شوند.
تکیه بیش از حد به آنها به عنوان محرک می‌تواند باعث افت خلاقیت، اضطراب و افسردگی شما شود و بدتر از همه، می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی مزمن در آینده شود.
▪️وقتی احساس آرامش می‌کنید، انجام کاری را شروع کنید
اگر امیدوارید دوباره در کاری خلاق شوید: یک جوک جدید بنویسید، در یک کلاس یک روزه شرکت کنید، یک چیز احمقانه را طراحی کنید. فقط مطمئن شوید که از این فرآیند لذت می‌برید، نه اینکه سعی کنید هر انتظاری را برآورده کنید. ایجاد یک چیز - هرچیز که باشد - اولین قدم برای گذر از رکود خلاقیت است.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸"جِرِمی بِنتام" فیلسوف انگلیسی مشهور قرن هجدهم، جمله معروفی دارد: ”درد و لذت بر انسان حکومت می‌کند و تمامی اعمالی که فرد انجام می‌دهد، تمامی آنچه که می‌گوید و تمامی آنچه که به آن می‌اندیشد، تحت تاثیر درد و لذت قرار دارد.”
🔹تحقیقات دانشمندان علوم اعصاب، همین نظریه را تایید می کند. به همین دلیل هم وقتی شما می‌خواهید به کسی انگیزه بدهید، یا می‌بایست استنباطی از پیش‌بینی لذت را برای وی فراهم کنید و یا اینکه هشداری از دردهای ناشی از تنبیه را یادآور شوید.
اما نکته ای که همواره در هاله ای از ابهام قرار دارد، آن است که کدام‌یک و چه زمانی می‌بایست مورد استفاده قرار گیرد؟ چماق یا هویج؟!
🔹دانشمندان علوم اعصاب پیشنهاد می‌دهند هنگامی که می‌خواهید افراد را به انجام کاری تشویق کنید (به عنوان مثال نیاز به حضور کارکنان بیش از ساعات کاری متداول)، پاداش بسیار اثربخش‌تر از مجازات نتیجه خواهد داد. اما اگر می‌خواهید افراد را از انجام اعمالی بازدارید (به عنوان مثال عدم افشای اطلاعات طبقه‌بندی شده سازمان) سیاست‌های تنبیهی مؤثرتر خواهد بود.
🔹البته در تعمیم نتایج چنین پژوهش‌هایی باید با احتیاط عمل کرد، ولی در عین‌حال می‌توان نتیجه گرفت ایجاد پیش‌بینی‌های مثبت در دیگران (برای مثال، اطلاع‌رسانی ماهیانه کارآمدترین کارمند در وب سایت شرکت) ممکن است در ایجاد انگیزه برای اقدامات مثبت، موثرتر از این باشد که افراد را به دلیل عملکرد ضعیف، به کاهش رتبه سازمانی و یا حقوق دریافتی تهدید کنیم.
🔹البته دلیل دیگری نیز وجود دارد که “هشدارها” اغلب تاثیر محدودی دارند. مغز انسان اغلب اطلاعات مثبت را بهتر از اطلاعات منفی کدگذاری می‌کند. چرا که افراد اغلب با یک رویکرد خوش‌بینانه اطلاعات مثبت را بیش از اطلاعات منفی به خود مرتبط می دانند.
🔹در انتها نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که برای اثرگذاری بیشتر بر کارکنان، بهتر است به جای ترساندن افراد در خصوص مجازات‌های انجام ندادن کاری، از پاداش های محتمل برای ترغیب افراد به انجام اعمال مثبت در سازمان اقدام کنیم.
منبع: هاروارد بیزینس ریویو
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
مدیر نوع یک: معتاد به کار
مدیری که به کار معتاد است، ساعت‌های طولانی از روز را به کار اختصاص می‌دهد. حتی گاهی اوقات در تعطیلات آخر هفته نیز کار کردن را تعطیل نمی‌کند و به نظر می‌رسد انرژی بی پایانی دارد. ممکن است برای همگام شدن با مدیری که به کار معتاد است، لازم باشد که تلاش زیادی کنید، اما این تلاش زیاد زمانی ارزش دارد که شما و تیمتان بتوانید خیلی زودتر از برنامه به اهداف برسید.
کلید همگام شدن با یک مدیر معتاد به کار، یافتن تعادل کامل بین کار و زندگی است. برای همگام شدن با چنین مدیری می‌توانید بین محل کار و خانه مرزبندی داشته باشید تا کار و زندگی شخصی شما به هم گره نخورند و شما از این بابت ضرر نبینید. حتما مانند هر انسان دیگری زمانی را برای استراحت در عصرها، آخر هفته‌ها و تعطیلات اختصاص دهید تا تجدید قوا کنید و سپس زمانی که با مدیر خود در دفتر کار هستید، ۱۰۰ درصد زمان و حواس خود
را به او اختصاص دهید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
مدیر نوع دو: سنت‌گرا
اگر مشاهده می‌کنید که مدیر شما دوست دارد تا کارها را به روشی انجام دهد که همیشه انجام می‌داده و تمایلی در تغییر ندارد، باید بگوییم که با مدیری سنت‌گرا مواجه هستید.
زیر نظر یک مدیر سنت‌گرا، روش‌های آزمایش شده و عالی برای حل مشکلات رایج را یاد خواهید گرفت. در حالی که تفکر خارج از چارچوب و ایده‌پردازی در زمان کار با چنین مدیری ممکن است سخت باشد، اما خوب است بدانید که یک مدیر سنت‌گرا محیط کاری بسیار امنی برای کارکنان خود فراهم می‌کند که در آن ریسک‌ها نقش کم‌رنگ‌تری دارند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
شرح وظایف سنتی نمی‌تواند با تغییرات و ماهیت به سرعت در حال تغییر نقش‌های افراد در سازمان‌های امروزی مطابقت داشته باشد. بنابراین چگونه می‌توان شرح وظایفی نوشت که انعطاف‌پذیرتر باشند و در عین حال به سازمان در جذب استعدادهای بزرگ و روشن کردن انتظارات اساسی از آن نقش کمک کنند؟ هاروارد بیزنس‌ری‌ویو سه رویکرد را معرفی کرده است.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸همین که اشتباهی تکرار می‌شود، به سمت این می‌رویم که آیین‌نامه‌ای وضع کنیم. یک نفر شلوارک می‌پوشد؟! پس به لباس رسمی نیاز داریم! نه، نیاز ندارید. فقط باید به آن فرد موردنظر بگویید که دیگر شلوارک نپوشد.
🔸آیین نامه‌ها زخم‌های سازمانی هستند. آیین‌نامه‌ها واکنش‌های افراطی مدون نسبت به موقعیت‌هایی هستند که بعید است دوباره رخ دهند. آیین‌نامه‌ها تنبیهِ جمعی برای سوء رفتار یک فرد محسوب می‌شوند.
🔸بروکراسی این گونه ایجاد می‌شود. هیچکس قرار نمی‌گذارد یک بروکراسی ایجاد کند. بروکراسی به آرامی در شرکتها نفوذ می‌کند. بروکراسی در طول زمان و بعد از تدوین یک بخشنامه به ازای یک زخم ایجاد شده، به وجود می‌آید.
◀️ بنابراین با اولین خراش زخم درست نکنید. به این دلیل که یک فرد زمانی کار اشتباهی انجام داده، یک سیاست کلی ایجاد نکنید. سیاست‌ها تنها برای موقعیت‌های مناسب هستند که بارها و بارها تکرار می‌شوند.
📖 طور دیگری کار کن
✍ جیسون فرید، دیوید همنسون
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
برخی مدیران این‌گونه تصور می‌کنند که اگر یک کار ساده و پیش پاافتاده را به کارمندان خود محول کنند، ممکن است به آنها توهین شود و این کار عادلانه و اخلاقی نیست! اما در واقعیت اینطور نیست و پیشنهاد می‌کنیم از یک چشم‌انداز دیگر به این مسئله نگاه کنید. رفتار شما زمانی ناعادلانه می‌شود که بر این باور باشید که خودتان فلان کار را بهتر از سایرین انجام می‌دهید و از سپردن وظایف به افرادی که در آن کارها مهارت دارند، خودداری کنید و فرصت یادگیری و تجربه را از آنها دریغ کنید.
درواقع زمانی که شما به عنوان یک مدیر، کاری را ساده و بی‌ارزش قلمداد می‌کنید، هیچ‌وقت نمی‌توانید اهمیت و ارزش واقعی آن را متوجه شوید. بسیاری از همین وظایف ساده، ممکن است به منزله پاشنه آشیل مجموعه شما باشند و در صورتی که به هر دلیلی انجام نشوند و یا در انجام آنها تاخیر شود، سازمان را با مشکلات جبران ناپذیری روبرو کند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✅ مدیر خوب بودن کار سختی است. مدیریت دیگران به همان اندازه که بلندپروازانه است، فشار و مسئولیت زیادی را هم با خود به همراه می‌آورد. این را هم بدانید که ارزیابی کارتان برای خودتان سخت خواهد بود. به تعداد تک‌تک افرادی که در شرکت تحت مدیریت شما کار می‌کنند، نسبت به عملکرد شما ارزیابی وجود دارد.
✅ کارمندان هم یا به خاطر شرایط زندگی تا ابد یک مدیر یا شغل بد را تحمل می‌کنند، یا یک جا در میان راه کم می‌آورند و کار را ترک می‌کنند. مخصوصا نیروی خوب که به خوبی کارش آگاه است و یافتن و حفظش به سادگی اتفاق نمی‌افتد. بنابراین بهتر است ابتدا از ویژگی‌های یک مدیر ایده آل آگاه شوید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
سه عنصر برای ایجاد یک تیم با عملکرد بالا مورد نیاز است:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸بسیاری از ما کتاب‌های متعددی با این عنوان‌ها را می‌بینیم: "هفت عادت مردمان موفق"، "شش ویژگی مدیران برتر" و مانند آن. امکان دارد بسیاری دقیقا همان ویژگی‌ها را داشته باشند و کارهای مشابه آنها انجام داده باشند، ولی هیچ موفقیتی کسب نکرده باشند. هیچکس در مورد آنها کتاب نمی‌نویسد و صحبت نمی‌کند، ولی برنده‌ها در صدر توجه هستند.
🔸این ناشی از یک خطای ذهنی است که به آن "خطای برنده‌ها" می‌گویند: تمایل ذهنی ما به تمرکز بر برنده‌ها و یادگیری از آنها و در عوض، فراموش کردن بازنده‌ها، با وجود آنکه شاید از نظر الگوهای رفتاری شباهت زیادی به برنده‌ها داشته باشند و همان راهها را دنبال کرده باشند.
🔸ما به خطا روی برنده ها تمرکز می‌کنیم و راههای پیشرفت آنها را ملکه ذهن می‌کنیم، در حالی‌که چون از بازنده ها نمی‌شنویم، شاید درنیابیم که همان راهها و شیوهها در مورد آنها به ناکامی انجامیده است.
🔸زیاد شنیده اید که کارآفرینان مطرحی نظیر "بیل گیتس" و "زاکربرگ" درس و دانشگاه را رها کرده‌اند و دنبال رویاهای خود رفته‌اند، اما آیا این بدان معنی است که برای موفقیت باید درس را رها کرد؟ می‌دانیم که بسیاری چنین کردند و توفیقی نداشتند. شاید آنها "به رغم" این ترک تحصیل، و نه "به دلیلِ" آن به موفقیت رسیده‌اند.
◀️ یادگیری راههای موفقیت "برنده‌ها" به هیچ عنوان ضمانتی برای موفقیت نیست؛ بد نیست گاهی داستان شکست "بازنده ها" را هم بشنویم.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸در پژوهش‌‌‌ها و مقالات علمی مختلف بر این موضوع تاکید شده است که چقدر حق ابراز نظرات برای کارکنان اهمیت دارد. در ژورنال‌‌‌های پژوهشی اغلب به نظرات و قدرت ابراز نظرات آنها، «صدای» کارکنان گفته می‌شود.
در سازمانی که صدای کارکنان آن شنیده شود، انگیزه هم بیشتر خواهد بود. افراد تعهد بیشتری برای انجام کارهایی خواهند داشت که دست‌‌‌کم تا حدی در آن نظر داده باشند؛ نه آنکه اهداف و برنامه‌‌‌ها از طریق سطوح بالاتر سازمان به آنها تحمیل شده باشد.
🔸یافته‌های یک پژوهش نشان داده است که در سازمان‌هایی که از صدای کارکنان گریزان هستند، اغلب مشکل از کمبود اعتماد به‌نفس مدیران است. در حقیقت، مدیران آنقدر احساس ضعف می‌کنند که حتی کوچک‌ترین اظهارات کارکنان را خطرآفرین تلقی می‌کنند.
🔸شاید ریشه‌‌‌های این فلسفه مدیریتی غیرانسانی را بتوان در تفکرات "فردریک تیلور"، مهندس مکانیک آمریکایی اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم پیدا کرد. او را به جرات می‌توان پدر شیوه مدیریت ابزاری دانست. تیلور زمان زیادی را صرف بهترین شیوهها و استاندارد انجام کارها کرد.
ذهن او درگیر این بود که کارگران با چه روش‌ها و طی چه حرکت‌‌‌هایی باید کار کنند، طول بیل آنها باید چقدر باشد، چند قدم بردارند و در هر حرکت چقدر ماده را با بیل جابه‌جا کنند. تنها چیزی که تیلور به آن اهمیت نمی‌‌‌داد، نظر کارگران نسبت به این فرآیندها و استانداردهای دقیق بود.
🔸در هر صورت، میزان نقش‌‌‌آفرینی کارکنان در سازمان‌هایشان به شدت بر انگیزه‌‌‌های آنها اثر می‌‌‌گذارد. پژوهش‌‌‌ها نشان داده است کارکنانی که هیچ سهمی از تصمیم‌گیری‌‌‌ها ندارند، فقط در ۷ درصد موارد تعهد بالایی نسبت به مشتریان نشان می‌دهند. همچنین پس از اهمیت دادن به کارکنان، درصد کارکنان سختکوش(به‌صورت داوطلبانه) از ۳درصد به ۴۹درصد جهش می‌کند. اما شنیدن صدای کارکنان و اهمیت دادن به نظرات آنها در تصمیم‌گیری‌‌‌ها (که اوج آن واگذاری بسیاری از امور مدیریتی به آنها است)، بیشترین اثر را از جنبه نوآوری به جای می‌‌‌گذارد.
🔸افرادی که هیچ اختیار و مسوولیتی در سازمان ندارند، آنجا نمی‌‌‌مانند که فقط به دستورات دیگران عمل کنند. ۷۴درصد از آمریکایی‌‌‌های فاقد اختیار شغلی، گفته‌‌‌اند که تمایل به تغییر شغل دارند. ۴۶درصد فعالانه برنامه‌‌‌هایی برای این تغییر ریخته‌‌‌اند. اما کارکنانی که احساس می‌کنند مورد اعتماد کارفرمای خود هستند، فقط در یک‌‌‌پنجم موارد به فکر استعفا می‌‌‌افتند.
نویسنده: Rodd Wagner
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
الف. چه کاری در اولویت است؟
ب. به چه چیزهایی باید «نه» بگویید؟
ج. چه کارهایی را می‌توانید به شخص دیگری تفویض کنید؟
د. چه چیزی را می‌توانید به تأخیر بیندازید؟
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
■تو دنیای روانشناسی اثر مهمی داریم به نام اثر دومینو(domino effect) که میگه؛ ما آدما همه چی‌مون به همه چی‌مون مرتبطه و با تغییر یک رفتار، تاثیر اون به صورت زنجیره‌ای از بازخوردها، سایر رفتارها رو هم تحت تاثیر قرار میده.
□برای بررسی این اثر، گروهی از پژوهشگران دانشگاه نورث وسترن به سرپرستی دکتر بانی اسپرینگ (Spring) دنبال این بودن ببینن موثرترین راه واسه ترغیب آدما به تغییر عادات بد غذایی چی می‌تونه باشه!
●برای رسیدن به جواب پژوهشگران ۲۰۴ نفر از افرادی که از اضافه وزن رنج میبردن رو انتخاب کردن و اونها رو تو چهار گروه مختلف قرار دادن.
○به گروه اول برنامه غذایی پرسبزیجات تجویز کردن، به گروه دوم فعالیت بدنی توصیه شد، به گروه سوم برنامه غذایی کم چرب دادن و به گروه چهارم هم گفتن لطفا تا حد امکان از هر تفریحی که به کم تحرکی منتهی میشه فاصله بگیر، از نشستن‌های زیاد پای گوشی بگیر تا ساعت‌ها تلویزیون و سریال دیدن...
■شرکت کننده‌ها به مدت شش ماه تحت نظر قرار گرفتن و در کمال تعجب دیده شد، اون گروهی که به اونها گفته شده بود"از کارهایی که به کم تحرکی منتهی میشه فاصله بگیر" نسبت به سه گروه دیگه هم عادات غذایی سالمی رو پیدا کرده بودن و هم تمایلشون به مصرف غذاهای چرب به طور معناداری کمتر شده بود!
□به این جریان میگن اثر دومینو که تو رفتارهای مثبت و منفی یکسان عمل میکنه. این اثر میگه شروع کردن یه فعالیت (مثلا آشنایی با یک نفر یا…) زنجیره‌ای از اتفاقات رو برامون رقم میزنه که در نهایت ممکنه باعث تغییر بزرگ(موفقیت یا فاجعه) بشه، در حالی که همه چیز با یه اتفاق ساده شروع شد…
●طبق این اثر؛ موفقیت حاصل زنجیره‌ای از اقدامات کوچک، به ظاهر ناچیز اما درسته و تو شروع کار شما باید به اون اثر اولیه، ساده و کوچیکی که می‌تونید بهش متعهد بمونید فکر کنید و ادامه بدید، نه اون گام بزرگ آخر که با فکر کردن و دور دیدنش، انرژی‌تون تحلیل میره و ناامید میشید.
○اثر دومینو بیشتر از اونکه از درون بخواد بجوشه، از بیرون باید ایجادش کنیم و زنجیره‌ای از عادات خوبه که با انجام کارهای مثبت ریز و غیرقابل مشاهده و بعضا بی‌معنا اما مستمر شروع میشه و به موفقیت‌های بزرگ می‌رسه.
■طبق این اثر:
▪︎میخوای یه روز مفید رو شروع کنی!، از مرتب کردن تخت‌خوابت شروع کن…
▪︎میخوای عمیق‌تر به مسائل نگاه کنی!، از هر روز ۲ صفحه کتاب خوندن شروع کن!، میخوای سبک زندگی‌ت رو عوض کنی!، از کم کردنِ کم تحرکی‌ها شروع کن!، میخوای کتاب/ پایان‌نامه بنویسی! از هر روز ۵۰ کلمه نوشتن شروع کن. میخوای رو رابطه‌ت کار کنی! از هر روز قدرشناسی شروع کن...
▪︎میخوای رو فرزندپروری‌ت کار کنی!، از بازی کردن با بچه‌هات شروع کن و میخوای تو کارهات متمرکز بمونی! از دور کردن گوشی از میز کار شروع کن.
□اینها به ظاهر ناچیز، بی‌اهمیت و بی‌اثرن اما، در بلند مدت با شکل دادن یه سلسله رفتارهای مرتبط میتونن ما رو به هدف نزدیک‌تر کنن…
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from مرکز مالی ایران
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
در بعضی سازمانها وشرکتها ، کارکنان ممکن است مدیری را مدیر شجاع و با شهامت در تصمیم گیری بدانند . راستی چگونه مدیرانی قادرند تصمیمات مناسب و به موقع بگیرند ؟ برای آنکه فردی بتواند با شهامت و استواری تصمیم بگیرد ، چه خصوصیتی بایدداشته باشد و یا چه شرایط باید مهیا باشد . موارد زیر بعضی عوامل عملی و عینی برای کسانی است که آگاهانه و شجاعانه تصمیم می گیرند :
۱) شناخت کامل سازمان و تشکیلات و وظایف واحدها ، شناخت مناسب در باره مدیران وآگاهی از کامل از قابلیت ها و توانائی های آنها
۲) داشتن دیدکامل نسبت به استراتژی ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان
۳) آگاهی نسبت به وضعیت درآمد و هزینه های جاری سازمان
۴) شناخت کامل فرایند ها ، رویه ها ، دستورالعمل ها جاری در سازمان
۵) داشتن تجربه کافی در باره موضوعی که باید در باره آن تصمیم گرفت و یا آگاهی از نظر کارشناسان مربوطه
۶) خود را بجای متقاضی ، مشتری و ارباب رجوع قرار دادن و نگاه از دیدگاه آنها به موضوع
۷) بررسی کامل قضیه تا آنجائی که امکان پذیر است و خودداری از شتاب و عجله بیجا در تصمیم گیری
۸) دارا بودن قدرت و توان تجزیه و تحلیل صحیح مشکلات و مسائل
۹) ذهنیت باز داشتن و آماده شنیدن نظرات دیگران بودن و دوری از پیش داوری در باره قضایا
۱۰) مسئولیت پذیری و اتخاذ تصمیم با قاطعیت و بدون تردید یا تزلزل
بعضی مدیران اعتقاد دارند که تصمیم غلط گرفتن بهتر از تصمیم نگرفتن یا تردید کردن در هنگام تصمیم است چون زمان و موقعیت به سرعت در حال تغییر و دگرگونی است و اگر مدیری دچار تزلزل فکری گردد معلوم نیست که فردا بتواند راحت از دیروز تصمیم بگیرد . اگر مدیری دارای خصوصیات ذکر شده نباشد آنگاه تصمیم گیری با تاخیر مواجه شده و باعث اتلاف وقت و هزینه برای سازمان و همچنین نارضایتی ارباب رجوع خواهدشد .
نتیجه گیری تصمیم گیری یک فرایند است و بدون آگاهی از اطلاعات لازم و آماده نبودن مقدمات , نداشتن دانش و تجربه کاری کافی ، تصمیم گیری دشوار خواهدبود . بعضی تصمیمات خود بخود اتخاذ می شوند یا فرد تصمیم گیر مجبور به اتخاذ آن می شود بدون آنکه خودش بخواهد . تصمیمی که چیزی را تغییر نمیدهد و به دلیل مشخص و روشنی اتخاذ می گردد بهترین تصمیم است. ماهیت بعضی مشاغل یا حرفه ها به نحوی است که مدیر یا مسئول را بدنبال خود می کشاند و فرد را مجبور به تصمیم گیری می کند و اگر آن فرد نتواند به موقع تصمیمات لازم را بگیرد از گردونه آن شغل یا حرفه حذف می شود . در اغلب سازمانها و شرکتها ، برای بعضی موارد تصمیم سازی از قبل انجام می شود و مدیران فقط عامل تائید آن هستند و در بیشتر موارد مخالفت با تصمیم ساخته شد بسیار دشوار است . بنابراین برای اتخاذ تصمیم مناسب در سازمانها ، تحربه ، دانش ، اطلاعات مفید ، شناخت سازمان و فرایندهای کاری ، توان تجزیه و تحلیل ، مسئولیت پذیری و موقعیت شناسی از واجبات اولیه است.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from تبلیغات سراسری استارتآپ 🚀
و ...
۴۰ درصد تخفیف دوره بهاره
۰۲۱-۴۴۶۳۵۶۷۶
۰۲۱-۴۴۶۳۶۲۷۲
۰۹۰۲۳۱۰۵۷۷۷
www.ana.ac
@ana.ac.official
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔸تحلیل کسب و کار (Business Analysis) را می‌توان به عنوان تکنیکی تعریف کرد که برای برقراری ارتباط بین ذینفعان مختلف به منظور درک نیازها، ساختار، سیاست‌ها و عملکردهای کسب و کار برای یافتن راه‌حل‌هایی که به سازمان در دستیابی به اهداف مورد نظر خود کمک می‌کند، استفاده می‌شود. تجزیه و تحلیل کسب و کار در هر سازمانی نقشی حیاتی دارد. تجزیه و تحلیل نیازمندهی‌های کسب و کار، ایجاد مستندات مناسب، شناسایی زمینه‌های بهبود فرایند و تغییر سازمانی، برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین سیاست‌های مختلف که سازمان را به سمت آینده بهتر سوق می‌دهد به عنوان رایج‌ترین راه‌حل‌ها شناخته می‌شود.
🔹سازمانها می‌توانند با درک موقعیت فعلی بازار، با کمک تجزیه و تحلیل کسب و کار، مهارت‌های استراتژیک و فنی خود را بهبود بخشند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from کتابخوان مدیریت
فرهنگ تأثیر مستقیمی بر عملکرد دارد.
بهترین متقاضیان کار، به دلیل شهرت یک سازمان به آن می‌پیوندند و رسانه‌های اجتماعی به‌شدت سطح آگاهی از فرهنگ یک سازمان را فارغ از خوب یا بد بودن آن افزایش می‌دهند. تجزیه و تحلیل گالوپ نشان می‌دهد که کارمندان و تیم‌هایی که با فرهنگ سازمان خود هماهنگ هستند، به‌طور مداوم در معیارها و شاخص‌های کلیدی داخل سازمان، نسبت به افرادی که این هماهنگی را ندارند، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. در یک کلام باید بگوییم: فرهنگ تأثیری مستقیم و قابل‌اندازه‌گیری بر عملکرد دارد.
یک نفر از هر ۳ کارمند در سراسر جهان با این بیانیه موافق است: «مأموریت یا هدف سازمان من باعث می‌شود احساس کنم که کار من مهم است.» کسب‌وکارها، با دو برابر کردن این نسبت، عموماً شاهد کاهش ۳۴ درصدی غیبت، ۴۲ درصدی حوادث ایمنی و بهبود ۱۹ درصدی در کیفیت کاربودند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM