Telegram Group »
Singapore »
Человеко ориентированный Управление командой процессами и собой PeopleSense » Telegram Webview
Доброе утро!
Мы продолжаем нашу конференцию PeopleSense об управлении командами, процессами и собой. Сегодня в канале поделимся текстовыми трансляциями нескольких докладов второго дня.
С расписанием второго для можно ознакомиться в приложении.
План расписания текстовых трансляций такой:
11:30 «Как перейти от управления людьми к управлению работой». Алексей Пименов, сооснователь Neogenda
13:00 «Как изменится мышление руководителя в эпоху AI?» Ксения Авдей, руководитель школы менеджмента, сооснователь Академика, Panteleimon. ai
14:30 «Проще, чем кажется: как находить скрытые закономерности и понимать мир через системное мышление». Мария Серёгина, Lead of 1С analytics
Una Financial
17:00 «Как растить лидеров – решал?» Дмитрий Павлов, Deputy CIO, Head of PO, Додо
До встречи на конференции!
Мы продолжаем нашу конференцию PeopleSense об управлении командами, процессами и собой. Сегодня в канале поделимся текстовыми трансляциями нескольких докладов второго дня.
С расписанием второго для можно ознакомиться в приложении.
План расписания текстовых трансляций такой:
11:30 «Как перейти от управления людьми к управлению работой». Алексей Пименов, сооснователь Neogenda
13:00 «Как изменится мышление руководителя в эпоху AI?» Ксения Авдей, руководитель школы менеджмента, сооснователь Академика, Panteleimon. ai
14:30 «Проще, чем кажется: как находить скрытые закономерности и понимать мир через системное мышление». Мария Серёгина, Lead of 1С analytics
Una Financial
17:00 «Как растить лидеров – решал?» Дмитрий Павлов, Deputy CIO, Head of PO, Додо
До встречи на конференции!
Как перейти от управления людьми к управлению работой
Спикер: Алексей Пименов
Обычно под управлением людьми в компаниях подразумевают:
— микроменеджмент;
— таймшитинг (трекать потраченные на работу часы, а не результат работы);
— персональные задания;
— индивидуальные отчёты;
— жесткие регламенты.
Этому противопоставляют подход, в котором:
— человек воспринимается как капитал компании;
— в командах есть автономность, самоуправление и возможности для самореализации.
Многие компании декларируют такой подход, но стоит задать себе честный вопрос: «А не обманываем ли мы себя?»
Посмотрите, как проходят ваши регулярные статусные собрания. Чаще всего это просто трекинг задач, вопросы из серии «что сделал вчера, что будешь делать сегодня?». Но на деле это всё равно управление людьми, а не работой.
Одна из метафор управления людьми — волейбол: задача менеджера — быстрее перекинуть «горячий каштан» на чужую сторону поля. Но представьте вместо этого кёрлинг: здесь люди сфокусированы на том, чтобы работа плавно прошла через всю цепочку активностей, преодолела барьеры и была успешно завершена.
Как исправить статусное собрание так, чтобы получать результат?
— Вместо традиционных вопросов о статусах задач спросите команду о текущих препятствиях в рабочем процессе и о том, что необходимо сделать, чтобы их устранить.
— Обсудите, как именно задачи проходят по процессу: где возникают заторы и что нужно предпринять, чтобы улучшить поток.
— Перестаньте контролировать каждое действие сотрудников и начните управлять самим потоком работ, предоставляя команде больше автономности.
Ключевое изменение в подходе — ставить во главу угла не людей и их занятость, а то, как именно работа проходит через всю производственную систему.
Как перейти от управления людьми к управлению работой:
1. Примите реальность: управляя людьми, вы получаете замученных сотрудников, а не результат.
2. Отрисуйте путь работы через всю производственную систему.
3. Сфокусируйте команду на потоке задач и устранении препятствий.
Таким образом, вы создадите условия, при которых команда будет работать эффективно и результативно, а сотрудники — чувствовать себя ценными и реализованными.
@pplsense
Спикер: Алексей Пименов
Обычно под управлением людьми в компаниях подразумевают:
— микроменеджмент;
— таймшитинг (трекать потраченные на работу часы, а не результат работы);
— персональные задания;
— индивидуальные отчёты;
— жесткие регламенты.
Этому противопоставляют подход, в котором:
— человек воспринимается как капитал компании;
— в командах есть автономность, самоуправление и возможности для самореализации.
Многие компании декларируют такой подход, но стоит задать себе честный вопрос: «А не обманываем ли мы себя?»
Посмотрите, как проходят ваши регулярные статусные собрания. Чаще всего это просто трекинг задач, вопросы из серии «что сделал вчера, что будешь делать сегодня?». Но на деле это всё равно управление людьми, а не работой.
Одна из метафор управления людьми — волейбол: задача менеджера — быстрее перекинуть «горячий каштан» на чужую сторону поля. Но представьте вместо этого кёрлинг: здесь люди сфокусированы на том, чтобы работа плавно прошла через всю цепочку активностей, преодолела барьеры и была успешно завершена.
Как исправить статусное собрание так, чтобы получать результат?
— Вместо традиционных вопросов о статусах задач спросите команду о текущих препятствиях в рабочем процессе и о том, что необходимо сделать, чтобы их устранить.
— Обсудите, как именно задачи проходят по процессу: где возникают заторы и что нужно предпринять, чтобы улучшить поток.
— Перестаньте контролировать каждое действие сотрудников и начните управлять самим потоком работ, предоставляя команде больше автономности.
Ключевое изменение в подходе — ставить во главу угла не людей и их занятость, а то, как именно работа проходит через всю производственную систему.
Как перейти от управления людьми к управлению работой:
1. Примите реальность: управляя людьми, вы получаете замученных сотрудников, а не результат.
2. Отрисуйте путь работы через всю производственную систему.
3. Сфокусируйте команду на потоке задач и устранении препятствий.
Таким образом, вы создадите условия, при которых команда будет работать эффективно и результативно, а сотрудники — чувствовать себя ценными и реализованными.
@pplsense
Как меняется мышление руководителя в эпоху AI?
Спикер: Ксения Авдей
Поговорим об основных изменениях, которые связаны с активным внедрением AI в жизнь руководителей.
Экспертиза vs решение на основании аккумуляции знаний
Руководителям кажется, что их экспертность становится менее нужной. AI аккумулирует достаточно много знаний и может выдавать неплохие решения на основе этих данных. Но этот сдвиг — не про обесценивание. Он про переосмысление роли.
Компетенция топ-менеджера спускается «вниз»
По словам Ксении, 90% участников курсов для начинающих и 40% на курсах для руководителей мыслят задачами только как инструментами. При этом с развитием AI такие задачи смело можно делегировать. Поэтому требования к мышлению линейных руководителей меняются: все хотят, чтобы руководители умели формировать образ будущего результата.
Планирование в эпоху AI
В тактическом планировании AI уже превосходит человека. А вот задачи, где нет шаблонов и нужно собрать контекст из фрагментов, — все еще на стороне менеджера. AI помогает создавать эффективные планы, но их реализация остается за человеком.
Сценарное моделирование
Как в предыдущем пункте, AI хорош в генерации идей, при этом ответственность за принятие решений остается за человеком. Поэтому требования к критическому мышлению, принятию решений и развитому мировоззрению возрастают.
AI как полноценный участник на планерке
Анализ митингов, обработка и резюме обсуждений, фасилитация решений — это не про «будущее», а про сегодняшний инструментарий. Также с помощью AI можно пробовать новый формат стратсессий.
AI-помощь в коммуникации
С помощью AI уже можно анализировать тексты, прогнозировать результаты на основе данных, диагностировать конфликты и предлагать пути решения, улучшать командные взаимодействия.
Но есть и важные ограничения, с которыми мы как человечество столкнемся при повсеместном использовании AI. Пока экспертное сообщество может лишь рассуждать над ними и искать пути решения:
— Что будет приносить удовлетворение?
— Как формировать нейропластичность?
— Как тренировать мышление будущих поколений?
— Как сохранить ценность человеческого вклада?
AI становится полноценным инструментом, когда человек понимает, как он влияет на принятие решений, поведение и качество жизни.
И умеет это замечать — в себе и в команде.
@pplsense
Спикер: Ксения Авдей
Поговорим об основных изменениях, которые связаны с активным внедрением AI в жизнь руководителей.
Экспертиза vs решение на основании аккумуляции знаний
Руководителям кажется, что их экспертность становится менее нужной. AI аккумулирует достаточно много знаний и может выдавать неплохие решения на основе этих данных. Но этот сдвиг — не про обесценивание. Он про переосмысление роли.
Компетенция топ-менеджера спускается «вниз»
По словам Ксении, 90% участников курсов для начинающих и 40% на курсах для руководителей мыслят задачами только как инструментами. При этом с развитием AI такие задачи смело можно делегировать. Поэтому требования к мышлению линейных руководителей меняются: все хотят, чтобы руководители умели формировать образ будущего результата.
Планирование в эпоху AI
В тактическом планировании AI уже превосходит человека. А вот задачи, где нет шаблонов и нужно собрать контекст из фрагментов, — все еще на стороне менеджера. AI помогает создавать эффективные планы, но их реализация остается за человеком.
Сценарное моделирование
Как в предыдущем пункте, AI хорош в генерации идей, при этом ответственность за принятие решений остается за человеком. Поэтому требования к критическому мышлению, принятию решений и развитому мировоззрению возрастают.
AI как полноценный участник на планерке
Анализ митингов, обработка и резюме обсуждений, фасилитация решений — это не про «будущее», а про сегодняшний инструментарий. Также с помощью AI можно пробовать новый формат стратсессий.
AI-помощь в коммуникации
С помощью AI уже можно анализировать тексты, прогнозировать результаты на основе данных, диагностировать конфликты и предлагать пути решения, улучшать командные взаимодействия.
Но есть и важные ограничения, с которыми мы как человечество столкнемся при повсеместном использовании AI. Пока экспертное сообщество может лишь рассуждать над ними и искать пути решения:
— Что будет приносить удовлетворение?
— Как формировать нейропластичность?
— Как тренировать мышление будущих поколений?
— Как сохранить ценность человеческого вклада?
AI становится полноценным инструментом, когда человек понимает, как он влияет на принятие решений, поведение и качество жизни.
И умеет это замечать — в себе и в команде.
@pplsense
Как системное мышление помогает решать сложные управленческие задачи
Спикер: Мария Серегина
Изучение системных подходов помогает понять, что управление подразделением со сложными задачами — не страшно, а интересно и вполне посильно.
В докладе разобрали три уровня объяснения сложной ситуации:
1. Реакционный подход.
2. Адаптивный подход.
3. Генеративный подход.
Реакционный подход подразумевает концентрацию на событиях, которая мешает увидеть долгосрочные последствия и причины происходящего. Хороший пример — эффект «вареной лягушки»: лягушка не замечает постепенного нагрева воды и не выпрыгивает вовремя, что приводит к печальным последствиям. Точно так же люди часто не замечают медленных изменений, пока ситуация не станет критической.
Адаптивный подход опирается на те модели поведения, с которыми участники процесса сталкивались ранее. Люди стараются фокусироваться на долгосрочных тенденциях и оценке их последствий. Важно помнить, что модели поведения бывают ограничены, их часто определяет общесистемная структура.
Самый глубокий уровень — генеративный подход, который предполагает переход от линейного мышления к замечанию циклов. Важно обратить внимание на осознание цикличности процессов: вместо того чтобы просто реагировать на происходящее, можно научиться замечать, какие циклы повторяются, и влиять на них. Изменяя структуру, можно изменить модели поведения, устранить частые проблемы вроде генерации множества неэффективных решений, постоянного отклонения от планов, потерь времени и денег.
Также важно учитывать динамическую сложность:
— Действие может привести к разным последствиям в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
— Решение проблемы в одной части системы может вызвать проблемы в другой.
— Очевидные действия могут приводить к неочевидным последствиям.
Ключевые выводы и рекомендации:
1. Не все умеют мыслить системно, но можно этому научиться и помочь другим.
2. Для полноценного понимания ситуации необходимо использовать все три подхода.
3. Выгружая информацию в виде схем, можно разгрузить когнитивный ресурс и уменьшить вероятность пропуска важных деталей.
4. Обсуждать схемы проще и эффективнее, чем абстрактные наблюдения и выводы.
Таким образом, системное мышление позволяет не просто решать текущие проблемы, но и предотвращать их появление, создавая среду, в которой команда может эффективно и гибко реагировать на изменения.
@pplsense
Спикер: Мария Серегина
Изучение системных подходов помогает понять, что управление подразделением со сложными задачами — не страшно, а интересно и вполне посильно.
В докладе разобрали три уровня объяснения сложной ситуации:
1. Реакционный подход.
2. Адаптивный подход.
3. Генеративный подход.
Реакционный подход подразумевает концентрацию на событиях, которая мешает увидеть долгосрочные последствия и причины происходящего. Хороший пример — эффект «вареной лягушки»: лягушка не замечает постепенного нагрева воды и не выпрыгивает вовремя, что приводит к печальным последствиям. Точно так же люди часто не замечают медленных изменений, пока ситуация не станет критической.
Адаптивный подход опирается на те модели поведения, с которыми участники процесса сталкивались ранее. Люди стараются фокусироваться на долгосрочных тенденциях и оценке их последствий. Важно помнить, что модели поведения бывают ограничены, их часто определяет общесистемная структура.
Самый глубокий уровень — генеративный подход, который предполагает переход от линейного мышления к замечанию циклов. Важно обратить внимание на осознание цикличности процессов: вместо того чтобы просто реагировать на происходящее, можно научиться замечать, какие циклы повторяются, и влиять на них. Изменяя структуру, можно изменить модели поведения, устранить частые проблемы вроде генерации множества неэффективных решений, постоянного отклонения от планов, потерь времени и денег.
Также важно учитывать динамическую сложность:
— Действие может привести к разным последствиям в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
— Решение проблемы в одной части системы может вызвать проблемы в другой.
— Очевидные действия могут приводить к неочевидным последствиям.
Ключевые выводы и рекомендации:
1. Не все умеют мыслить системно, но можно этому научиться и помочь другим.
2. Для полноценного понимания ситуации необходимо использовать все три подхода.
3. Выгружая информацию в виде схем, можно разгрузить когнитивный ресурс и уменьшить вероятность пропуска важных деталей.
4. Обсуждать схемы проще и эффективнее, чем абстрактные наблюдения и выводы.
Таким образом, системное мышление позволяет не просто решать текущие проблемы, но и предотвращать их появление, создавая среду, в которой команда может эффективно и гибко реагировать на изменения.
@pplsense
Как растить лидеров-решал?
Спикер: Дмитрий Павлов
Навык управления людьми — самый недооцененный среди всех. Особенно, когда ты менеджер... но своей команды нет. Влияешь на людей косвенно, а результат с тебя спрашивают напрямую. Команда делает по-своему, а тебе нужно как-то достигать целей.
⠀
И тут рождается "гениальная" идея: а давайте просто наймем крутых менеджеров с рынка! Они придут и все наладят. Но реальность такова, что так не работает.
Что тогда делать?
Растить лидеров-решал — внутри. С нуля. Своими руками.
⠀
Команда Dodo считает: лидер — это тот, кто решает проблемы (и желательно не создает новые🙂).
⠀
Как это делать — по шагам:
1. Обозреваем «поле боя»
Что делает молодой менеджер в первые дни? Бежит что-то быстро и много решать. Но сначала нужна пауза, чтобы понять, кто уже есть в команде, кого не хватает, какие бизнес-задачи и в какие сроки нужно закрыть.
2. Нанимаем крутых
Нанять специалистов — это зона ответственности менеджера. HR-партнер может лишь помочь, найти лучшего чаще всего можете только вы сами. Ключевой момент: нанимать тех, кто сильнее вас. Да, тяжело. Но это шаг к сильной команде. Смириться, что ты больше не самый умный в комнате — это зрелость.
3. Растим команду
— Онбординг — не формальность. Это инвестиция.
Да, вы тратите своё время. Но это напрямую влияет на ваш же перформанс в будущем.
— Встраивайте обучение прямо в рабочий процесс:
забукированный слот на 1 час в неделю под прокачку скиллов — это тоже работа.
— Погружаем новичков в бизнес: можно устроить свои обучающие встречи, чтобы человек понимал, какие решения уже принимали, как мы зарабатываем и так далее.
— Даем больше тем, кто тащит.
— Усиливаем сильные стороны: не нужно быть отличником по всем предметам, важно развивать то, в чем человек реально крут.
4. Исправляем косяки
Люди будут косячить. Даже в самых неожиданных местах.
Вам будет хотеться забрать работу и «быстренько переделать». Но в долгую это не работает.
Работает вот что:
— парная работа;
— 1:1 с лидами и ключевыми людьми (разбираем кейсы, учимся друг у друга);
— вместе ходим в гембу и обсуждаем увиденное (не забываем и про управленческую гембу).
5. Кайфуем от работы с топ-командой
Получаем возврат от вложенных инвестиций в сотрудника.
Кайфуйте сами от роста людей и тогда все получится!
@pplsense
Спикер: Дмитрий Павлов
Навык управления людьми — самый недооцененный среди всех. Особенно, когда ты менеджер... но своей команды нет. Влияешь на людей косвенно, а результат с тебя спрашивают напрямую. Команда делает по-своему, а тебе нужно как-то достигать целей.
⠀
И тут рождается "гениальная" идея: а давайте просто наймем крутых менеджеров с рынка! Они придут и все наладят. Но реальность такова, что так не работает.
Что тогда делать?
Растить лидеров-решал — внутри. С нуля. Своими руками.
⠀
Команда Dodo считает: лидер — это тот, кто решает проблемы (и желательно не создает новые🙂).
⠀
Как это делать — по шагам:
1. Обозреваем «поле боя»
Что делает молодой менеджер в первые дни? Бежит что-то быстро и много решать. Но сначала нужна пауза, чтобы понять, кто уже есть в команде, кого не хватает, какие бизнес-задачи и в какие сроки нужно закрыть.
2. Нанимаем крутых
Нанять специалистов — это зона ответственности менеджера. HR-партнер может лишь помочь, найти лучшего чаще всего можете только вы сами. Ключевой момент: нанимать тех, кто сильнее вас. Да, тяжело. Но это шаг к сильной команде. Смириться, что ты больше не самый умный в комнате — это зрелость.
3. Растим команду
— Онбординг — не формальность. Это инвестиция.
Да, вы тратите своё время. Но это напрямую влияет на ваш же перформанс в будущем.
— Встраивайте обучение прямо в рабочий процесс:
забукированный слот на 1 час в неделю под прокачку скиллов — это тоже работа.
— Погружаем новичков в бизнес: можно устроить свои обучающие встречи, чтобы человек понимал, какие решения уже принимали, как мы зарабатываем и так далее.
— Даем больше тем, кто тащит.
— Усиливаем сильные стороны: не нужно быть отличником по всем предметам, важно развивать то, в чем человек реально крут.
4. Исправляем косяки
Люди будут косячить. Даже в самых неожиданных местах.
Вам будет хотеться забрать работу и «быстренько переделать». Но в долгую это не работает.
Работает вот что:
— парная работа;
— 1:1 с лидами и ключевыми людьми (разбираем кейсы, учимся друг у друга);
— вместе ходим в гембу и обсуждаем увиденное (не забываем и про управленческую гембу).
5. Кайфуем от работы с топ-командой
Получаем возврат от вложенных инвестиций в сотрудника.
Кайфуйте сами от роста людей и тогда все получится!
@pplsense
🎉 PeopleSense — всё!
Если вы были с нами — спасибо за эти активные два дня! Если нет — ждём вас на следующей конференции!
Это будет ProductSense 11–12 сентября — следите за информацией на сайте и в этом канале.
Узнать про ProductSense’25 →
Если вы были с нами — спасибо за эти активные два дня! Если нет — ждём вас на следующей конференции!
Это будет ProductSense 11–12 сентября — следите за информацией на сайте и в этом канале.
Узнать про ProductSense’25 →
Forwarded from продакт в кубе
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
People Sense — это про людей
#гостивкубе
Конференция прошла, но мы решили, что будем публиковать спешлы (блиц-интервью) с интересными продуктовыми ребятами под рубрикой #гостивкубе
Первым таким гостем стал — Юра Агеев!
Прекрасный человек, который собрал всех нас вместе и поэтому мы не могли обойти его стороной 🙂
Приятного просмотра и пишите в комментариях свои предположения, какой еще продуктовый человек залетел к нам на блицы
💬 Продакт в кубе. Подписаться
#гостивкубе
Конференция прошла, но мы решили, что будем публиковать спешлы (блиц-интервью) с интересными продуктовыми ребятами под рубрикой #гостивкубе
Первым таким гостем стал — Юра Агеев!
Прекрасный человек, который собрал всех нас вместе и поэтому мы не могли обойти его стороной 🙂
Приятного просмотра и пишите в комментариях свои предположения, какой еще продуктовый человек залетел к нам на блицы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM