Самое важное качество любого сотрудника
Сразу спойлер: самое главное качество сотрудника — это внимательность. Её можно проверить даже до собеседования на стороне разработки или продукта: эйчару достаточно попросить найти ошибки в задаче, поискать в интернете определённую информацию о компании, или дать задачу на изучение новой предметной области в течение 15 минут, а потом попытаться собрать всю картину.
Почему важна внимательность? Именно она определяет потенциал развития человека. Когда внимательности не хватает, сотрудник недорабатывает, не замечает исключительные ситуации — и рано или поздно это приводит к факапам.
Причины невнимательности:
1. Лень. Человек выбирает первое попавшееся решение: не прорабатывает в глубину, а просто проверяет соответствие изначальным требованиям и не смотрит на ситуацию с разных сторон.
2. Несообразительность. Сотрудник просто не понимает, что такое хорошо, а что плохо: он заведомо не видит в проблеме проблему, и ему невозможно объяснить предметную область. Он тупой.
4. Отсутствие мотивации. Для такого человека работа — это выкинутое из жизни время с девяти до шести. Он никогда не будет напрягаться. Ему просто пофиг.
5. Суета. Вроде бы человек хорошо работает, но из-за нервов и суеты он совершает ошибки. Возможно, он так проявляет гиперответственность.
Суету можно пофиксить: объяснить, успокоить, сфокусировать человека на главном. Лень, тупизна и пофигизм не лечатся — их наличие нужно проверять на входе в компанию.
Кстати, в списке выше нет пункта 3. Но это заметили только внимательные.
Сразу спойлер: самое главное качество сотрудника — это внимательность. Её можно проверить даже до собеседования на стороне разработки или продукта: эйчару достаточно попросить найти ошибки в задаче, поискать в интернете определённую информацию о компании, или дать задачу на изучение новой предметной области в течение 15 минут, а потом попытаться собрать всю картину.
Почему важна внимательность? Именно она определяет потенциал развития человека. Когда внимательности не хватает, сотрудник недорабатывает, не замечает исключительные ситуации — и рано или поздно это приводит к факапам.
Причины невнимательности:
1. Лень. Человек выбирает первое попавшееся решение: не прорабатывает в глубину, а просто проверяет соответствие изначальным требованиям и не смотрит на ситуацию с разных сторон.
2. Несообразительность. Сотрудник просто не понимает, что такое хорошо, а что плохо: он заведомо не видит в проблеме проблему, и ему невозможно объяснить предметную область. Он тупой.
4. Отсутствие мотивации. Для такого человека работа — это выкинутое из жизни время с девяти до шести. Он никогда не будет напрягаться. Ему просто пофиг.
5. Суета. Вроде бы человек хорошо работает, но из-за нервов и суеты он совершает ошибки. Возможно, он так проявляет гиперответственность.
Суету можно пофиксить: объяснить, успокоить, сфокусировать человека на главном. Лень, тупизна и пофигизм не лечатся — их наличие нужно проверять на входе в компанию.
Кстати, в списке выше нет пункта 3. Но это заметили только внимательные.
Как не гасить идеи других
Красной нитью во многих командах, которые я встречал, проходит культура отрицания новых идей.
Приходит человек: «Ребят, я придумал такую идею, исследовал тему и кое-что выяснил новое. Давайте рассмотрим — почелленджите меня». И почему-то очень большое количество людей воспринимает «Почелленджите меня» как «Найдите причины, чтобы не воплощать эту идею».
Первая реакция на чужую идею — найти сто причин, чтобы ничего не делать. Такая критика гасит любое желание предлагать что-то новое: всегда можно найти недостатки и превратить хорошую идею в говно.
Не стоит сразу пытаться блеснуть чешуёй и закопать чужую идею, прикрываясь тем, что человек сам об этом попросил: «Нет, это делать нельзя, потому что вот здесь и там будет плохо». Эта культура псевдоинтеллекта — «Смотрите какой я умный, увидел риски и подсветил их!» — закапывает и джунов, и синьоров, и топ-менеджеров. С таким подходом и с кровати вставать — плохая идея: потратишь калории, а ещё можно ногу подвернуть, да и вообще видели какой мороз на улице.
Полезная критика — найти блокеры проекта, проработать исключительные случаи. Если придумать вместе, как их пофиксить, всем будет счастье — специалисты найдут применение своей экспертизе, а классная идея будет реализована.
Если в идее чувствуется потенциал, нужно сразу принять её на веру и дальше искать способы устранить возможные подводные камни: «Идея — охуенная, но у неё есть проблемные зоны, на которые стоит обратить внимание, их можно пофиксить следующим образом и тогда её получится реализовать во всей красе».
Критикуй, чтобы помочь сделать, а не погасить и так едва разгоревшийся огонёк.
Красной нитью во многих командах, которые я встречал, проходит культура отрицания новых идей.
Приходит человек: «Ребят, я придумал такую идею, исследовал тему и кое-что выяснил новое. Давайте рассмотрим — почелленджите меня». И почему-то очень большое количество людей воспринимает «Почелленджите меня» как «Найдите причины, чтобы не воплощать эту идею».
Первая реакция на чужую идею — найти сто причин, чтобы ничего не делать. Такая критика гасит любое желание предлагать что-то новое: всегда можно найти недостатки и превратить хорошую идею в говно.
Не стоит сразу пытаться блеснуть чешуёй и закопать чужую идею, прикрываясь тем, что человек сам об этом попросил: «Нет, это делать нельзя, потому что вот здесь и там будет плохо». Эта культура псевдоинтеллекта — «Смотрите какой я умный, увидел риски и подсветил их!» — закапывает и джунов, и синьоров, и топ-менеджеров. С таким подходом и с кровати вставать — плохая идея: потратишь калории, а ещё можно ногу подвернуть, да и вообще видели какой мороз на улице.
Полезная критика — найти блокеры проекта, проработать исключительные случаи. Если придумать вместе, как их пофиксить, всем будет счастье — специалисты найдут применение своей экспертизе, а классная идея будет реализована.
Если в идее чувствуется потенциал, нужно сразу принять её на веру и дальше искать способы устранить возможные подводные камни: «Идея — охуенная, но у неё есть проблемные зоны, на которые стоит обратить внимание, их можно пофиксить следующим образом и тогда её получится реализовать во всей красе».
Критикуй, чтобы помочь сделать, а не погасить и так едва разгоревшийся огонёк.
Как кот на холодильник
Ты был простым сотрудником, но теперь стал «батей»: тебе вверили целое направление с готовым продуктом и командой. Что с этим делать?
Некоторые в такой ситуации тупят как кот на холодильник, забитый едой: не знают, за что хвататься и с чего начинать. Спросить нельзя — ой-ой-ой, все же подумают, что ты дурак — и признаться страшно: тебе же только что доверили роль «бати», ты должен всё уметь. Приходится ходить с умным видом, бросать слова про аджайлы и другие понтовые термины, вычитанные в интернете накануне, и кивать с серьёзным лицом, когда слышишь что-то непонятное.
Ещё хуже, когда такой человек начинает учить других делать крутые вещи на абстрактных примерах: «Вот Google победил Yahoo, потому что…» — всем насрать на такие метафоры. Есть и другой уровень дна — это продакты без опыта в бизнесе или образования, которые считают себя охотниками за EBITDA: «Всех уволить, надо делать бабло, похер как выглядит продукт, ща как наоптимизирую — я Бизнесмен!»
Так а что же делать правильно? Ну, точно не то, что выше — я тоже совершал ошибки, и поверьте, с такими подходами ты будешь послан далеко и надолго.
Опыт показывает, что работу нужно разбить на четыре части:
1. «Здоровье» — чинить баги, ускорять ответы, делать рефакторинг, следить за нагрузкой, сравнивать результаты с конкурентами, настраивать аналитику и логи. Эта команда чинит то, что сломано.
2. «Внешний вид» — заботиться о look&feel, о том, как продукт выглядит и какое впечатление оставляет. Главная метрика — чтобы не приходилось кашлять, отвечая про место работы во время знакомства с девушкой в баре. Задачи этой команды: прозванивать customer journey, добавлять фичи, которые вызывают эмоции, рисовать красивые картинки, контролировать конверсии без ущерба look&feel. Эта команда трудится над той частью продукта, которая уже работает — и постоянно делает её ещё лучше.
3. «Образование» — помогать пользователю разобраться в продукте: справка, онбординг, тексты, опросы и саппорт. Кто-то скажет: «Когда продукт хороший, не нужно объяснять, как им пользоваться» — и пусть этот кто-то идёт к черту. Всегда можно найти кучу того, что пользователь не понимает, и передать это команде «Внешнего вида»: за такой подарок ребята будут благодарны.
4. «Космос» — стремиться к глобальным прорывам. Именно здесь придумываются решения out of the box, которые делают твой продукт лидером рынка и влияют на самые важные метрики. Это основа развития: у кого-то это алгоритмы или киллер-фича, у других — подключение крутого партнёра. Это те самые идеи, которые рождаются в переговорках — не все они дадут фантастический результат, но хотя бы часть из них точно.
Подводя итог: первые чинят баги, вторые — красят продукт, третьи учат и ласкают пользователя, а четвёртые открывают новые горизонты. Всё остальное — фигня.
Для таких же зануд, как и я сам: конечно же, у каждого проекта свои метрики, цели, исследования и прочая эффективность. Но если не будет работы по этим четырём направлениям, придётся оправдываться, что ты про деньги, а не про то, как выглядит продукт 😈
Ты был простым сотрудником, но теперь стал «батей»: тебе вверили целое направление с готовым продуктом и командой. Что с этим делать?
Некоторые в такой ситуации тупят как кот на холодильник, забитый едой: не знают, за что хвататься и с чего начинать. Спросить нельзя — ой-ой-ой, все же подумают, что ты дурак — и признаться страшно: тебе же только что доверили роль «бати», ты должен всё уметь. Приходится ходить с умным видом, бросать слова про аджайлы и другие понтовые термины, вычитанные в интернете накануне, и кивать с серьёзным лицом, когда слышишь что-то непонятное.
Ещё хуже, когда такой человек начинает учить других делать крутые вещи на абстрактных примерах: «Вот Google победил Yahoo, потому что…» — всем насрать на такие метафоры. Есть и другой уровень дна — это продакты без опыта в бизнесе или образования, которые считают себя охотниками за EBITDA: «Всех уволить, надо делать бабло, похер как выглядит продукт, ща как наоптимизирую — я Бизнесмен!»
Так а что же делать правильно? Ну, точно не то, что выше — я тоже совершал ошибки, и поверьте, с такими подходами ты будешь послан далеко и надолго.
Опыт показывает, что работу нужно разбить на четыре части:
1. «Здоровье» — чинить баги, ускорять ответы, делать рефакторинг, следить за нагрузкой, сравнивать результаты с конкурентами, настраивать аналитику и логи. Эта команда чинит то, что сломано.
2. «Внешний вид» — заботиться о look&feel, о том, как продукт выглядит и какое впечатление оставляет. Главная метрика — чтобы не приходилось кашлять, отвечая про место работы во время знакомства с девушкой в баре. Задачи этой команды: прозванивать customer journey, добавлять фичи, которые вызывают эмоции, рисовать красивые картинки, контролировать конверсии без ущерба look&feel. Эта команда трудится над той частью продукта, которая уже работает — и постоянно делает её ещё лучше.
3. «Образование» — помогать пользователю разобраться в продукте: справка, онбординг, тексты, опросы и саппорт. Кто-то скажет: «Когда продукт хороший, не нужно объяснять, как им пользоваться» — и пусть этот кто-то идёт к черту. Всегда можно найти кучу того, что пользователь не понимает, и передать это команде «Внешнего вида»: за такой подарок ребята будут благодарны.
4. «Космос» — стремиться к глобальным прорывам. Именно здесь придумываются решения out of the box, которые делают твой продукт лидером рынка и влияют на самые важные метрики. Это основа развития: у кого-то это алгоритмы или киллер-фича, у других — подключение крутого партнёра. Это те самые идеи, которые рождаются в переговорках — не все они дадут фантастический результат, но хотя бы часть из них точно.
Подводя итог: первые чинят баги, вторые — красят продукт, третьи учат и ласкают пользователя, а четвёртые открывают новые горизонты. Всё остальное — фигня.
Для таких же зануд, как и я сам: конечно же, у каждого проекта свои метрики, цели, исследования и прочая эффективность. Но если не будет работы по этим четырём направлениям, придётся оправдываться, что ты про деньги, а не про то, как выглядит продукт 😈
Внимание уничтожает кастовость
Я готов аплодировать опытным топ-менеджерам, которые уже давно заработали свои fuck you money, но всё равно общаются со всеми на равных, легко идут на контакт и отвечают на любые вопросы. Поверьте, они существуют: я с ними общаюсь каждый день и всегда испытываю глубочайшее уважение.
Главный эффект такого отношения к людям — полное отсутствие кастовости. Все чувствуют себя ценными и значимыми. Так образуется здоровый коллектив.
Но бывают и обратные примеры — люди, которые специально насаждают кастовость, показывая, что они не такие как все. Это тоже позиция, и вот несколько примеров её проявлений:
1. Игнорирует тебя — например, читает сообщения и не отвечает, или вовсе не читает, но при этом на встрече с тобой всё время проводит в телефоне, где с большим энтузиазмом общается с сотрудниками из более высокой касты.
2. Безответственно относится к чужому времени. Например, ты заряжаешь команду готовиться ко встрече, вы разрабатываете материалы длительное время, а в последний момент человек отменяет встречу — и это происходит системно.
3. Постоянно ссылается на то, что общается с акционерами или CEO, показывая свой ранг.
4. Во время чьих-то провалов в первую очередь ищет виноватых и злится на конкретных людей, а не на ситуацию.
Рецепт общения с такими людьми очень простой: не пытаться им что-то доказать и не стараться завоевать их лояльность: достаточно сухих ответов в удобное для тебя время, не в ущерб текущей работе и своим интересам.
Я считаю, что главная добродетель на работе — это искреннее внимание. Это и есть профессиональное проявление уважения, и это то, что нужно нам всем без исключения — не только на работе.
Я готов аплодировать опытным топ-менеджерам, которые уже давно заработали свои fuck you money, но всё равно общаются со всеми на равных, легко идут на контакт и отвечают на любые вопросы. Поверьте, они существуют: я с ними общаюсь каждый день и всегда испытываю глубочайшее уважение.
Главный эффект такого отношения к людям — полное отсутствие кастовости. Все чувствуют себя ценными и значимыми. Так образуется здоровый коллектив.
Но бывают и обратные примеры — люди, которые специально насаждают кастовость, показывая, что они не такие как все. Это тоже позиция, и вот несколько примеров её проявлений:
1. Игнорирует тебя — например, читает сообщения и не отвечает, или вовсе не читает, но при этом на встрече с тобой всё время проводит в телефоне, где с большим энтузиазмом общается с сотрудниками из более высокой касты.
2. Безответственно относится к чужому времени. Например, ты заряжаешь команду готовиться ко встрече, вы разрабатываете материалы длительное время, а в последний момент человек отменяет встречу — и это происходит системно.
3. Постоянно ссылается на то, что общается с акционерами или CEO, показывая свой ранг.
4. Во время чьих-то провалов в первую очередь ищет виноватых и злится на конкретных людей, а не на ситуацию.
Рецепт общения с такими людьми очень простой: не пытаться им что-то доказать и не стараться завоевать их лояльность: достаточно сухих ответов в удобное для тебя время, не в ущерб текущей работе и своим интересам.
Я считаю, что главная добродетель на работе — это искреннее внимание. Это и есть профессиональное проявление уважения, и это то, что нужно нам всем без исключения — не только на работе.
Чек-лист знаний продакт-менеджера
Мои друзья Егор Данилов и Миша Табунов много лет делают качественные продукты с нуля и увеличивают выручку существующих сервисов. Чуваки всю жизнь по локоть в продукте и на своей шкуре получили кровавые шрамы продакт-менеджмента. Я знаю это, потому что с каждым из них я работал лично.
Парни сделали очень крутой и ориентированный на практику чек-лист знаний и навыков, которые нужны каждому продакту. 113 пунктов — и ноль булшита.
Я ревьюил и анализировал этот чек-лист по просьбе ребят. Он максимально близко отражает боевой опыт. Это именно прикладные знания, которые можно применять сразу же, а не теоретизация и рассуждения в вакууме.
Стоимость — 990 рублей. Это лучшая инвестиция в начале года, чтобы составить план для развития. У меня нет рекламы на канале, но это того стоит.
Мои друзья Егор Данилов и Миша Табунов много лет делают качественные продукты с нуля и увеличивают выручку существующих сервисов. Чуваки всю жизнь по локоть в продукте и на своей шкуре получили кровавые шрамы продакт-менеджмента. Я знаю это, потому что с каждым из них я работал лично.
Парни сделали очень крутой и ориентированный на практику чек-лист знаний и навыков, которые нужны каждому продакту. 113 пунктов — и ноль булшита.
Я ревьюил и анализировал этот чек-лист по просьбе ребят. Он максимально близко отражает боевой опыт. Это именно прикладные знания, которые можно применять сразу же, а не теоретизация и рассуждения в вакууме.
Стоимость — 990 рублей. Это лучшая инвестиция в начале года, чтобы составить план для развития. У меня нет рекламы на канале, но это того стоит.
Гнев во время факапов
«Кто так решил?! С кем это было согласовано?!» — такое иногда можно услышать во время разбора полётов с командой после очередного факапа. Часто таким подходом грешат ещё зелёные руководители, которые в порыве гнева пытаются списать причину провала на конкретного человека.
Руководитель в таком случае успокаивает себя: раз я нашёл, кто виноват в факапе, то это уже больше не моя проблема, а проблема на стороне подчинённого. Это булшит: ответственность за факап — всегда на руководителе.
Такой подход опасен: он не решает проблему, а только прививает подчинённому чувство вины. Но неправильно и считать, что гнев руководителя — неприемлемая реакция. Гнев — такая же эмоция, как восторг и благодарность, и гневаться нормально, но когда на то есть причины.
Главная ошибка гнева во время факапов — направлять его лично на человека, а не на ситуацию. Поэтому во время факапов дайте чётко понять, что гнев направлен только на ситуацию и результаты принятых (или непринятых) решений. В этот момент сотруднику должно быть чётко понятно, что отношение к нему не поменяется.
Если в стрессовой ситуации помочь сотруднику разобраться и не подохнуть под грудой обвинений, он сможет найти решение, и факап будет исправлен. Это максимально здоровый и продуктивный подход.
«Кто так решил?! С кем это было согласовано?!» — такое иногда можно услышать во время разбора полётов с командой после очередного факапа. Часто таким подходом грешат ещё зелёные руководители, которые в порыве гнева пытаются списать причину провала на конкретного человека.
Руководитель в таком случае успокаивает себя: раз я нашёл, кто виноват в факапе, то это уже больше не моя проблема, а проблема на стороне подчинённого. Это булшит: ответственность за факап — всегда на руководителе.
Такой подход опасен: он не решает проблему, а только прививает подчинённому чувство вины. Но неправильно и считать, что гнев руководителя — неприемлемая реакция. Гнев — такая же эмоция, как восторг и благодарность, и гневаться нормально, но когда на то есть причины.
Главная ошибка гнева во время факапов — направлять его лично на человека, а не на ситуацию. Поэтому во время факапов дайте чётко понять, что гнев направлен только на ситуацию и результаты принятых (или непринятых) решений. В этот момент сотруднику должно быть чётко понятно, что отношение к нему не поменяется.
Если в стрессовой ситуации помочь сотруднику разобраться и не подохнуть под грудой обвинений, он сможет найти решение, и факап будет исправлен. Это максимально здоровый и продуктивный подход.
Относись к работе как доктор к пациентам
Посчитай, сколько пунктов из списка ниже про тебя:
— Сидишь на встрече, но вдруг звонит начальник, и ты прерываешь встречу, чтобы выйти и поговорить с ним, заставляя всех остальных ждать;
— Вечером в пятницу босс просит тебя подготовить что-то к утру понедельника или в другой супер ограниченный срок, и ты это делаешь. При недостаточном качестве сделанной в такой срок работы ищешь проблему в себе и чувствуешь себя идиотом;
— Любую новую задачу от руководителя принимаешь как благо, потому что он даёт задачи только тем, кому доверяет, и ему нельзя говорить «Нет», ведь так можно потерять это драгоценное доверие;
— Ты поставил какое-то личное мероприятие на будний день (например, ужин к годовщине), но вдруг ассистент руководителя ставит на это время встречу с просьбой подвинуть всё остальное в твоём календаре, и ты соглашаешься;
— Деньги для тебя не имеют особой ценности, ведь это зло, которое не может конкурировать с одобрением руководителя и репутацией в его глазах;
— Тебе снится работа, а проснувшись ты чувствуешь себя так, как будто уже поработал;
— Не обедаешь, не занимаешься своим здоровьем и спортом, не обращаешь внимание на свой внешний вид, потому что много работы и некогда;
— После сложного рабочего дня ешь всё, что захочется, чтобы хоть вкусненьким наградить себя (тем более ты и не обедал);
— Сравнивая себя с фотографиями двухлетней давности ты наглядно видишь, как увеличился твой вес;
— Сбрасываешь звонок, когда звонят твои дети или родители, потому что ты очень занят.
Если хотя бы пять из утверждений откликаются, поздравляю — вы на поводке.
Здесь есть очень важный нюанс: человек с таким уровнем гиперответственности и самокритичности — настоящий бриллиант и профессионал с большим будущим. Этап такой самоотдачи работе — важный период становления, через который прошли все здоровые менеджеры, ставшие бриллиантами.
И если в примерах выше вы узнали себя, необходимо срочно расставить личные границы и преследовать свои интересы хотя бы в малом. Иначе можно выгореть — и всё, финиш.
Вот несколько моих рецептов:
1. Если занят, не бери трубку, даже если тебе по очереди звонит весь совет директоров. Можешь ради тренировки вообще перестать брать трубку на какое-то время, чтобы понимать свои ощущения в этот момент: «И что будет дальше?»
2. Не соглашайся переносить личные мероприятия: в этот момент ты занят, твоя встреча — непереносимая.
3. Всегда и в любой ситуации бери трубки от родителей, детей, жены или мужа, даже если очень занят — может, случилось что-то страшное или серьёзное.
4. Если сроки сжаты, а надо что-то срочно подготовить, договорись о качестве проработки задачи: если нужно быстрое решение, то оно будет поверхностным и непроработанным вглубь.
5. Ходи на обед, даже если вокруг Армагеддон — это твоё время, и для тебя важно правильно питаться, быть здоровым, а также иметь возможность переключиться и выдохнуть.
6. Говори «Нет», если действительно понимаешь, что сделать предлагаемое невозможно.
7. Относись к задачам, как доктор к пациентам: не привязывайся, чтобы не испытывать стресс, если задачу не удалось спасти. У тебя всегда будут другие, которые ты обязательно спасёшь.
Как только ты таким образом расставишь личные границы, за твои время и компетентность будут бороться и воевать. Сотрудники со здоровым work/life balance бесценны: именно они умеют мыслить вне рамок благодаря способности полностью переключаться.
Посчитай, сколько пунктов из списка ниже про тебя:
— Сидишь на встрече, но вдруг звонит начальник, и ты прерываешь встречу, чтобы выйти и поговорить с ним, заставляя всех остальных ждать;
— Вечером в пятницу босс просит тебя подготовить что-то к утру понедельника или в другой супер ограниченный срок, и ты это делаешь. При недостаточном качестве сделанной в такой срок работы ищешь проблему в себе и чувствуешь себя идиотом;
— Любую новую задачу от руководителя принимаешь как благо, потому что он даёт задачи только тем, кому доверяет, и ему нельзя говорить «Нет», ведь так можно потерять это драгоценное доверие;
— Ты поставил какое-то личное мероприятие на будний день (например, ужин к годовщине), но вдруг ассистент руководителя ставит на это время встречу с просьбой подвинуть всё остальное в твоём календаре, и ты соглашаешься;
— Деньги для тебя не имеют особой ценности, ведь это зло, которое не может конкурировать с одобрением руководителя и репутацией в его глазах;
— Тебе снится работа, а проснувшись ты чувствуешь себя так, как будто уже поработал;
— Не обедаешь, не занимаешься своим здоровьем и спортом, не обращаешь внимание на свой внешний вид, потому что много работы и некогда;
— После сложного рабочего дня ешь всё, что захочется, чтобы хоть вкусненьким наградить себя (тем более ты и не обедал);
— Сравнивая себя с фотографиями двухлетней давности ты наглядно видишь, как увеличился твой вес;
— Сбрасываешь звонок, когда звонят твои дети или родители, потому что ты очень занят.
Если хотя бы пять из утверждений откликаются, поздравляю — вы на поводке.
Здесь есть очень важный нюанс: человек с таким уровнем гиперответственности и самокритичности — настоящий бриллиант и профессионал с большим будущим. Этап такой самоотдачи работе — важный период становления, через который прошли все здоровые менеджеры, ставшие бриллиантами.
И если в примерах выше вы узнали себя, необходимо срочно расставить личные границы и преследовать свои интересы хотя бы в малом. Иначе можно выгореть — и всё, финиш.
Вот несколько моих рецептов:
1. Если занят, не бери трубку, даже если тебе по очереди звонит весь совет директоров. Можешь ради тренировки вообще перестать брать трубку на какое-то время, чтобы понимать свои ощущения в этот момент: «И что будет дальше?»
2. Не соглашайся переносить личные мероприятия: в этот момент ты занят, твоя встреча — непереносимая.
3. Всегда и в любой ситуации бери трубки от родителей, детей, жены или мужа, даже если очень занят — может, случилось что-то страшное или серьёзное.
4. Если сроки сжаты, а надо что-то срочно подготовить, договорись о качестве проработки задачи: если нужно быстрое решение, то оно будет поверхностным и непроработанным вглубь.
5. Ходи на обед, даже если вокруг Армагеддон — это твоё время, и для тебя важно правильно питаться, быть здоровым, а также иметь возможность переключиться и выдохнуть.
6. Говори «Нет», если действительно понимаешь, что сделать предлагаемое невозможно.
7. Относись к задачам, как доктор к пациентам: не привязывайся, чтобы не испытывать стресс, если задачу не удалось спасти. У тебя всегда будут другие, которые ты обязательно спасёшь.
Как только ты таким образом расставишь личные границы, за твои время и компетентность будут бороться и воевать. Сотрудники со здоровым work/life balance бесценны: именно они умеют мыслить вне рамок благодаря способности полностью переключаться.
Хватит ныть
Я не принимаю руководителей, которые любят играть роль жертвы и ныть окружающим, чтобы их пожалели. Руководитель должен быть примером для подражания: его слабостей не видно, а от него лучится спокойствие, даже если за окном Армагеддон.
Отвратительные примеры нытья руководителей:
1. «Генеральный — мудак: он нас убьёт, если мы не сделаем этот проект вовремя. Я не хочу перед ним краснеть». Демонизация вышестоящих руководителей — один из способов снять с себя ответственность перед подчинёнными, мол, это не моё решение, а генеральный-идиот придумал. Нет, идиот тут руководитель, потому что не смог донести до генерального иную точку зрения. Либо человек просто пытается замылить свои предыдущие решения, которые теперь противоречат картине мира от генерального.
2. «С ними невозможно работать: они всё время делают всё не вовремя». Такое нытьё про партнёров — тоже способ снять с себя ответственность за то, что ты как руководитель не можешь разрулить проблему. Видимо, в надежде, что кто-то её пофиксит за тебя. Нет, это лично твоя проблема.
3. На вопрос «Как дела?» отвечает нытьём в духе «Этот очередной идиот или команда развалили мне тут всё». Вставая в позу жертвы, он показывает, что они очень много работают, им тяжело, а в ответ хочет внимания и похвалы. Обычно за такой позицией скрывают свои проёбы, которые им не удалось или не захотелось пофиксить.
Нельзя на работе делиться своими личными негативными эмоциями среди подчинённых и коллег: они верят, а потом распространяют твоё субъективное мнение как факт. За системным нытьём точно скрывается какой-то грандиозный факап либо человек, алчный до денег и славы.
Хочется поныть — выбери для этого одного близкого по духу коллегу, психотерапевта или сходи на бокс.
Я не принимаю руководителей, которые любят играть роль жертвы и ныть окружающим, чтобы их пожалели. Руководитель должен быть примером для подражания: его слабостей не видно, а от него лучится спокойствие, даже если за окном Армагеддон.
Отвратительные примеры нытья руководителей:
1. «Генеральный — мудак: он нас убьёт, если мы не сделаем этот проект вовремя. Я не хочу перед ним краснеть». Демонизация вышестоящих руководителей — один из способов снять с себя ответственность перед подчинёнными, мол, это не моё решение, а генеральный-идиот придумал. Нет, идиот тут руководитель, потому что не смог донести до генерального иную точку зрения. Либо человек просто пытается замылить свои предыдущие решения, которые теперь противоречат картине мира от генерального.
2. «С ними невозможно работать: они всё время делают всё не вовремя». Такое нытьё про партнёров — тоже способ снять с себя ответственность за то, что ты как руководитель не можешь разрулить проблему. Видимо, в надежде, что кто-то её пофиксит за тебя. Нет, это лично твоя проблема.
3. На вопрос «Как дела?» отвечает нытьём в духе «Этот очередной идиот или команда развалили мне тут всё». Вставая в позу жертвы, он показывает, что они очень много работают, им тяжело, а в ответ хочет внимания и похвалы. Обычно за такой позицией скрывают свои проёбы, которые им не удалось или не захотелось пофиксить.
Нельзя на работе делиться своими личными негативными эмоциями среди подчинённых и коллег: они верят, а потом распространяют твоё субъективное мнение как факт. За системным нытьём точно скрывается какой-то грандиозный факап либо человек, алчный до денег и славы.
Хочется поныть — выбери для этого одного близкого по духу коллегу, психотерапевта или сходи на бокс.
Давай возможность другим промахнуться
Твой коллега очень сильно верит в идею нового продукта, но ты уже понимаешь, что это полная шляпа. Обычно такие идеи появляются внезапно, вне основных задач, иногда даже в рамках пересечения с твоей зоной ответственности.
Сразу хочется занять позицию справедливого судьи: начать бегать по другим командам и руководителям, с пеной у рта доказывая, что это не полетит. Все эти усилия можно оправдывать как угодно: экономией ресурсов компании и времени людей, восстановлением справедливости, доказательством собственной правоты ради эго. По факту же этот пинг-понг с коллегами будет тем более выматывающим, чем выше уровень их религиозного фанатизма, с которым они упёрто верят в свою правоту.
Забей. Дай коллеге возможность промахнуться и поддержи его запуск. Людям очень нужно право на ошибку.
Такая позиция всегда выигрышная. Если идея полетела, ты её поддержал и поспособствовал общему успеху. Если же он всё-таки промахнулся, то ты — супергерой, знающий, как всё починить и исправить, а коллегу найдёт награда в виде «бесценного опыта» 😈
Твой коллега очень сильно верит в идею нового продукта, но ты уже понимаешь, что это полная шляпа. Обычно такие идеи появляются внезапно, вне основных задач, иногда даже в рамках пересечения с твоей зоной ответственности.
Сразу хочется занять позицию справедливого судьи: начать бегать по другим командам и руководителям, с пеной у рта доказывая, что это не полетит. Все эти усилия можно оправдывать как угодно: экономией ресурсов компании и времени людей, восстановлением справедливости, доказательством собственной правоты ради эго. По факту же этот пинг-понг с коллегами будет тем более выматывающим, чем выше уровень их религиозного фанатизма, с которым они упёрто верят в свою правоту.
Забей. Дай коллеге возможность промахнуться и поддержи его запуск. Людям очень нужно право на ошибку.
Такая позиция всегда выигрышная. Если идея полетела, ты её поддержал и поспособствовал общему успеху. Если же он всё-таки промахнулся, то ты — супергерой, знающий, как всё починить и исправить, а коллегу найдёт награда в виде «бесценного опыта» 😈
Пива не было, купил печенюшек
Иногда подчинённые воспринимают твои инструкции с неожиданно творческим подходом. Например, ты пишешь как тебе кажется максимально понятную и чёткую инструкцию: «Купи пива».
Человек уходит, его нет три часа, потом он возвращается, искрящийся счастьем, и говорит: «Понимаешь, в магазине пива не было. Но ты не волнуйся, я нашёл выход из ситуации — и купил нам печенюшек».
Ты можешь настаивать на том, что в инструкции было сказано другое, что тебе было нужно именно пиво, но и у него найдутся внезапные и не менее творческие аргументы: печенье вкусное! Оно тоже приносит удовольствие! Исследования показывают, что печенье любит не меньше людей, чем пиво! И вообще, оно дешевле — экономия!
Иногда таким образом подчинённые «перепродают» предыдущие коммиты: когда подходит дедлайн и команда понимает, что не успевает сдать проект в срок по предыдущей договорённости, возникают печенюшки вместо пива. Мол, старый продукт был говно и его вообще невозможно оказалось сделать, но зато мы создадим новый продукт — он будет ещё лучше, правда, будет готов только через год.
В этих ситуациях бесполезно спорить. Здесь работает только микроменеджмент — до тех пор, пока человек сам не захочет ответственно подходить к выполнению задач. А пока этого не случилось, придётся за пивом бегать самому.
Иногда подчинённые воспринимают твои инструкции с неожиданно творческим подходом. Например, ты пишешь как тебе кажется максимально понятную и чёткую инструкцию: «Купи пива».
Человек уходит, его нет три часа, потом он возвращается, искрящийся счастьем, и говорит: «Понимаешь, в магазине пива не было. Но ты не волнуйся, я нашёл выход из ситуации — и купил нам печенюшек».
Ты можешь настаивать на том, что в инструкции было сказано другое, что тебе было нужно именно пиво, но и у него найдутся внезапные и не менее творческие аргументы: печенье вкусное! Оно тоже приносит удовольствие! Исследования показывают, что печенье любит не меньше людей, чем пиво! И вообще, оно дешевле — экономия!
Иногда таким образом подчинённые «перепродают» предыдущие коммиты: когда подходит дедлайн и команда понимает, что не успевает сдать проект в срок по предыдущей договорённости, возникают печенюшки вместо пива. Мол, старый продукт был говно и его вообще невозможно оказалось сделать, но зато мы создадим новый продукт — он будет ещё лучше, правда, будет готов только через год.
В этих ситуациях бесполезно спорить. Здесь работает только микроменеджмент — до тех пор, пока человек сам не захочет ответственно подходить к выполнению задач. А пока этого не случилось, придётся за пивом бегать самому.
Сверхмудрствование
Для ответа на простые вопросы не нужно искать очень сложные объяснения. Я называю такое поведение сверхмудрствованием.
— Давайте кнопку сделаем синей?
— Необходимо разделить аудиторию на шестнадцать частей, запустить сначала A/A для валидации выборок, а потом A/B тесты с контрольной группой в Краснодаре, но сделать это сможем только через два месяца, после того как там открутится медийная кампания, так как она создаст высокую погрешность для оценки результата.
Ты задаёшь абсолютно простые вопросы, а в ответ получаешь абсолютно нездоровые рассуждения. Они только на поверхности звучат как благие, а задающие их люди выглядят как прошаренные мудрецы. На самом деле эти вопросы — говно, и их авторы не пытаются докопаться до сути.
Таких сверхмудрецов надо сразу приземлять из космоса на Землю: фокусировать на конечной задаче, а не на промежуточных решениях. Быть мудрым и задавать вопросы — хорошо, но не надо и перегибать: это воровство времени и энергии.
Для ответа на простые вопросы не нужно искать очень сложные объяснения. Я называю такое поведение сверхмудрствованием.
— Давайте кнопку сделаем синей?
— Необходимо разделить аудиторию на шестнадцать частей, запустить сначала A/A для валидации выборок, а потом A/B тесты с контрольной группой в Краснодаре, но сделать это сможем только через два месяца, после того как там открутится медийная кампания, так как она создаст высокую погрешность для оценки результата.
Ты задаёшь абсолютно простые вопросы, а в ответ получаешь абсолютно нездоровые рассуждения. Они только на поверхности звучат как благие, а задающие их люди выглядят как прошаренные мудрецы. На самом деле эти вопросы — говно, и их авторы не пытаются докопаться до сути.
Таких сверхмудрецов надо сразу приземлять из космоса на Землю: фокусировать на конечной задаче, а не на промежуточных решениях. Быть мудрым и задавать вопросы — хорошо, но не надо и перегибать: это воровство времени и энергии.
Истерички
У каждого из нас в зоне ответственности какой-то процесс, пул задач, деятельность. Представим такого человека: ты начинаешь с ним работать и понимаешь, что его процесс имеет очевидные для тебя недостатки.
Но как только ты начинаешь с человеком об этом говорить — даже не в формате критики, а просто вопросов или нейтральных предложений что-то улучшить — он тут же надевает костюм обиженки.
Такие люди не принимают картину мира, в которой результат их работы может быть неидеален. Они не могут признать, что где-то не доработали до конца, чего-то не предусмотрели. Они не готовы задавать вопросы самому себе.
Идущий снаружи негативный фидбек они не направляют на решение проблемы, а отражают его обратно — мол, это ты козёл и токсик, потому что припёрся со своей критикой, когда тебя никто не просил.
С такими людьми есть только два формата взаимодействия:
1. Прямо сказать: «Ты истеричка. Так себя вести нельзя. Учись работать с обратной связью».
2. Сразу расставаться.
С такими людьми очень сложно работать: они своим поведением ограничивают тебя в принятии решений. Появятся у тебя задача — и вроде она подходит для этого человека, но ты ещё десять раз подумаешь, дать ему её или не дать.
Переломный момент — это когда ловишь себя на мысли «Блин, надо к нему идти… Нет, лучше кого-нибудь другого попрошу». Если к этому моменту ты уже проделал работу, чтобы научить человека и помочь ему поменять своё поведение, но всё бестолку, то совершенно точно настала пора расставаться.
У каждого из нас в зоне ответственности какой-то процесс, пул задач, деятельность. Представим такого человека: ты начинаешь с ним работать и понимаешь, что его процесс имеет очевидные для тебя недостатки.
Но как только ты начинаешь с человеком об этом говорить — даже не в формате критики, а просто вопросов или нейтральных предложений что-то улучшить — он тут же надевает костюм обиженки.
Такие люди не принимают картину мира, в которой результат их работы может быть неидеален. Они не могут признать, что где-то не доработали до конца, чего-то не предусмотрели. Они не готовы задавать вопросы самому себе.
Идущий снаружи негативный фидбек они не направляют на решение проблемы, а отражают его обратно — мол, это ты козёл и токсик, потому что припёрся со своей критикой, когда тебя никто не просил.
С такими людьми есть только два формата взаимодействия:
1. Прямо сказать: «Ты истеричка. Так себя вести нельзя. Учись работать с обратной связью».
2. Сразу расставаться.
С такими людьми очень сложно работать: они своим поведением ограничивают тебя в принятии решений. Появятся у тебя задача — и вроде она подходит для этого человека, но ты ещё десять раз подумаешь, дать ему её или не дать.
Переломный момент — это когда ловишь себя на мысли «Блин, надо к нему идти… Нет, лучше кого-нибудь другого попрошу». Если к этому моменту ты уже проделал работу, чтобы научить человека и помочь ему поменять своё поведение, но всё бестолку, то совершенно точно настала пора расставаться.
Малодушие
Давно бы пора уволить нерадивого сотрудника, да что-то снова откладываю разговор с ним. Потрачу ещё квартал на проработку рисков проекта, потому что боюсь сильно просчитаться. Назрели изменения структуры команды, но не ввожу их, потому что будет много недовольных.
Не запускаю эксперимент, потому что он может зааффектить на другой продукт и за это я получу по шапке. На этой недельке позакрываю текущие задачки, а вот на следующей — всех порву, всё настрою. Тогда заживём.
Потом опять наступает понедельник, а с ним возвращается трусость что-то менять, которая успешно маскируется под большую нагрузку и массу однотипных, монотонных, рутинных задач. Это просто малодушие: слабость перед лицом страха.
Я каждый день борюсь со страхами, и я понял одну вещь — их не победить никогда. Они всегда будут рядом — да хотя бы потому что всегда хочется быть хорошим, чтобы люди вокруг одобряли, а не осуждали.
Что помогает мне?
Я отключаю мозг и просто заставляю себя это сделать, невзирая на последствия и обратную связь. Например, утром встаю и иду в спортзал или не ем вредную пищу — и не думаю про это. Это как прыжок с обрыва в воду: если будешь думать и всё взвешивать, никогда не прыгнешь.
Не давать себе думать о том, что будет дальше или что подумают другие — один из самых важных скиллов в жизни. Конечно, при таком подходе ты никогда не получишь премию «Персона года», потому что её не дают неудобным, идущим против шерсти. Но таков выбор: либо результат без расчёта на социальное одобрение, либо просто быть хорошим человеком.
Есть такое высказывание: каждый руководитель читает одну книгу — либо «Как быть хорошим руководителем», либо «Как быть хорошим человеком». Третьего не дано.
Just do it.
Давно бы пора уволить нерадивого сотрудника, да что-то снова откладываю разговор с ним. Потрачу ещё квартал на проработку рисков проекта, потому что боюсь сильно просчитаться. Назрели изменения структуры команды, но не ввожу их, потому что будет много недовольных.
Не запускаю эксперимент, потому что он может зааффектить на другой продукт и за это я получу по шапке. На этой недельке позакрываю текущие задачки, а вот на следующей — всех порву, всё настрою. Тогда заживём.
Потом опять наступает понедельник, а с ним возвращается трусость что-то менять, которая успешно маскируется под большую нагрузку и массу однотипных, монотонных, рутинных задач. Это просто малодушие: слабость перед лицом страха.
Я каждый день борюсь со страхами, и я понял одну вещь — их не победить никогда. Они всегда будут рядом — да хотя бы потому что всегда хочется быть хорошим, чтобы люди вокруг одобряли, а не осуждали.
Что помогает мне?
Я отключаю мозг и просто заставляю себя это сделать, невзирая на последствия и обратную связь. Например, утром встаю и иду в спортзал или не ем вредную пищу — и не думаю про это. Это как прыжок с обрыва в воду: если будешь думать и всё взвешивать, никогда не прыгнешь.
Не давать себе думать о том, что будет дальше или что подумают другие — один из самых важных скиллов в жизни. Конечно, при таком подходе ты никогда не получишь премию «Персона года», потому что её не дают неудобным, идущим против шерсти. Но таков выбор: либо результат без расчёта на социальное одобрение, либо просто быть хорошим человеком.
Есть такое высказывание: каждый руководитель читает одну книгу — либо «Как быть хорошим руководителем», либо «Как быть хорошим человеком». Третьего не дано.
Just do it.
Санаторий
Если ты получил серьёзную травму или хочешь по-настоящему вылечить опасную болезнь, ты никогда не поедешь в санаторий. Грязевые ванны, солевая комната, электрофорез и минеральная вода не помогут в тот момент, когда вопрос стоит радикально — выживание или смерть.
Санаторий — это когда все вокруг обложились A/B-тестами, автотестированием и исследованиями, пилят фичи ради фич и запускают процессы ради процессов, попивая морковный сок. Но требующий критических решений продукт не вылечить, пока не набрать хороших врачей.
Не какие-то уставы, стены здания или наличие фрешей в баре превращает компанию в санаторий. Санаторий — это люди и то, что у них происходит в голове.
Если ты получил серьёзную травму или хочешь по-настоящему вылечить опасную болезнь, ты никогда не поедешь в санаторий. Грязевые ванны, солевая комната, электрофорез и минеральная вода не помогут в тот момент, когда вопрос стоит радикально — выживание или смерть.
Санаторий — это когда все вокруг обложились A/B-тестами, автотестированием и исследованиями, пилят фичи ради фич и запускают процессы ради процессов, попивая морковный сок. Но требующий критических решений продукт не вылечить, пока не набрать хороших врачей.
Не какие-то уставы, стены здания или наличие фрешей в баре превращает компанию в санаторий. Санаторий — это люди и то, что у них происходит в голове.
Дожимай!
Дизайнеры принесли в пятницу вариант дизайна, который не соответствует твоему видению, на все вопросы врубают «Ты не шаришь», а в понедельник его уже презентовать? Садись в выходные или поздно вечером и прямо пальцем тыкай их в бэнчмарки. Дожимай!
Параллельный тебе руководитель игнорирует сообщения и письма по важному проекту, а у тебя запуск? Звони ему, его жене, езжай к нему домой. Дожимай!
Продакты принесли посредственное решение, которое совершенно точно не порвёт рынок? Что ж, придётся обмусолить с ними каждую часть продукта, пока не поймут, что такое эталон. Дожимай!
Инвесторы хотят поменять стратегию, не дожидаясь запуска твоего продукта? Слушай их: нужное — используй, ненужное — игнорируй, объясняй, не соглашайся. Дожимай!
Накануне запуска ключевой разработчик говорит, что сделать то, о чём договаривались, невозможно? Собирай его с командой в одной комнате и не выпускай, пока не найдёте решение. Дожимай!
Именно последняя миля определяет твой успех и независимость от других. Посредственность всегда сдувается на финише и ориентируется на то, что о ней думают другие.
Когда всё идёт против тебя, все давят или говорят «Это невозможно», не везёт, запуск идёт очень туго, руководство устраивает качели и даже не с кем посоветоваться — не останавливайся, пока картинка в твоей голове не станет реальностью. Плевать, кто и что подумает. Дожимай!
Дизайнеры принесли в пятницу вариант дизайна, который не соответствует твоему видению, на все вопросы врубают «Ты не шаришь», а в понедельник его уже презентовать? Садись в выходные или поздно вечером и прямо пальцем тыкай их в бэнчмарки. Дожимай!
Параллельный тебе руководитель игнорирует сообщения и письма по важному проекту, а у тебя запуск? Звони ему, его жене, езжай к нему домой. Дожимай!
Продакты принесли посредственное решение, которое совершенно точно не порвёт рынок? Что ж, придётся обмусолить с ними каждую часть продукта, пока не поймут, что такое эталон. Дожимай!
Инвесторы хотят поменять стратегию, не дожидаясь запуска твоего продукта? Слушай их: нужное — используй, ненужное — игнорируй, объясняй, не соглашайся. Дожимай!
Накануне запуска ключевой разработчик говорит, что сделать то, о чём договаривались, невозможно? Собирай его с командой в одной комнате и не выпускай, пока не найдёте решение. Дожимай!
Именно последняя миля определяет твой успех и независимость от других. Посредственность всегда сдувается на финише и ориентируется на то, что о ней думают другие.
Когда всё идёт против тебя, все давят или говорят «Это невозможно», не везёт, запуск идёт очень туго, руководство устраивает качели и даже не с кем посоветоваться — не останавливайся, пока картинка в твоей голове не станет реальностью. Плевать, кто и что подумает. Дожимай!
Как тяжело работать
Худшее, что сотрудник может сделать в ответ на вопрос о статусе проекта — отвечать из позиции жертвы.
Идёт созвон команды на 15 человек, где все синкают информацию по проекту, и вдруг кто-то на простой вопрос начинает рассказывать, как ему тяжело:
— Какой статус по лендингу?
— Мы вчера с Максимом и Машей встречались, посмотрели разные варианты, вот решаем сейчас вопрос с иллюстрациями, есть проблема с тем, что фронт в отпуске, пытаемся с ним связаться, он оказывается в горах, там плохая связь, я конечно предупреждал его что если он в Непал укатит, то будет недоступен, но всё-таки это отпуск.
Кому и нафига сейчас нужна эта информация?! Постоянную рефлексию о том, как тебе тяжело работать, оставь для психолога — команда ждёт предельно чёткого ответа со сроками, решениями и результатами.
Отвечать нужно сухо, по делу, без соплей:
— Какой статус по лендингу?
— Всё подготовили, остались иллюстрации. Ожидаем их вёрстку в понедельник, покажем готовые варианты во вторник к 12:00.
Хватит воровать у других время и ждать за это сочувствия.
Худшее, что сотрудник может сделать в ответ на вопрос о статусе проекта — отвечать из позиции жертвы.
Идёт созвон команды на 15 человек, где все синкают информацию по проекту, и вдруг кто-то на простой вопрос начинает рассказывать, как ему тяжело:
— Какой статус по лендингу?
— Мы вчера с Максимом и Машей встречались, посмотрели разные варианты, вот решаем сейчас вопрос с иллюстрациями, есть проблема с тем, что фронт в отпуске, пытаемся с ним связаться, он оказывается в горах, там плохая связь, я конечно предупреждал его что если он в Непал укатит, то будет недоступен, но всё-таки это отпуск.
Кому и нафига сейчас нужна эта информация?! Постоянную рефлексию о том, как тебе тяжело работать, оставь для психолога — команда ждёт предельно чёткого ответа со сроками, решениями и результатами.
Отвечать нужно сухо, по делу, без соплей:
— Какой статус по лендингу?
— Всё подготовили, остались иллюстрации. Ожидаем их вёрстку в понедельник, покажем готовые варианты во вторник к 12:00.
Хватит воровать у других время и ждать за это сочувствия.
Всегда ищи подвох
В любом проекте на любой задаче всегда есть соблазн принять первое неплохое решение как есть. Соблазн высок, ведь найденное решение действует убаюкивающе: «У меня был вопрос, я на него ответил. Можно спать спокойно».
Но ответственность за решение — это не нарисовать красивую картинку, в которой всё выглядит складно. Настоящая ответственность — не давать себя усыпить и всегда искать подвох: «Решение есть. Но что я не предусмотрел? Как я ещё могу перестраховаться?»
Условно, тебе надо покрасить пол, и вот в магазине на тебя призывно смотрит последняя банка краски. Ты успел её купить, молодец! Но что если поставок краски больше не будет, а ты поцарапаешь пол? Придётся менять краску на новую и перекрашивать всё заново.
Постоянный колокол в голове «В чём тут может быть подвох?» позволяет мыслить очень широко, и таким образом прорабатываются исключительные ситуации. Этот скилл даёт продакту возможность закрывать проекты любой сложности.
Но нельзя и уходить в параноидальное задротство, искать подвох в каждой кочке. С такими людьми никаких нервов не напасёшься.
В любом проекте на любой задаче всегда есть соблазн принять первое неплохое решение как есть. Соблазн высок, ведь найденное решение действует убаюкивающе: «У меня был вопрос, я на него ответил. Можно спать спокойно».
Но ответственность за решение — это не нарисовать красивую картинку, в которой всё выглядит складно. Настоящая ответственность — не давать себя усыпить и всегда искать подвох: «Решение есть. Но что я не предусмотрел? Как я ещё могу перестраховаться?»
Условно, тебе надо покрасить пол, и вот в магазине на тебя призывно смотрит последняя банка краски. Ты успел её купить, молодец! Но что если поставок краски больше не будет, а ты поцарапаешь пол? Придётся менять краску на новую и перекрашивать всё заново.
Постоянный колокол в голове «В чём тут может быть подвох?» позволяет мыслить очень широко, и таким образом прорабатываются исключительные ситуации. Этот скилл даёт продакту возможность закрывать проекты любой сложности.
Но нельзя и уходить в параноидальное задротство, искать подвох в каждой кочке. С такими людьми никаких нервов не напасёшься.
Доверяй себе
Мы, люди, странные существа — чужому мнению доверяем больше, чем себе. Соблазнительно переложить ответственность на другого, кто уже проработал тему, самому думать — лень, да и кому охота тратить своё время зря.
Но что если опытные коллеги и руководители, мнению которых ты доверился, точно так же не погружались в детали глубоко и сами доверились другому? И кому тогда верить?
Ответ однозначный: верить можно только себе. Только про себя ты можешь точно знать, насколько хорошо ты проработал принятое решение.
Если ты провёл исследования, сравнил данные с бенчмарками, поговорил с пользователями и сложил картинку правильного решения в голове — бейся за него до последнего. Тебя будут закидывать камнями, искать несовершенства, пытаться дискредитировать, проводить нерелевантные сравнения, делать прогнозы без каких-либо данных. Держи оборону, отстаивая одну задачу за другой, и не ведись на провокации.
Менять своё мнение можно — но только тогда, когда есть осязаемые аргументы в пользу другого решения. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Доверяй себе. Только так можно получить нестандартные решения, ведущие к кардинальным прорывам — а не вязкое желе, которое не встречает никакого сопротивления, потому что абсолютно никому не интересно.
Мы, люди, странные существа — чужому мнению доверяем больше, чем себе. Соблазнительно переложить ответственность на другого, кто уже проработал тему, самому думать — лень, да и кому охота тратить своё время зря.
Но что если опытные коллеги и руководители, мнению которых ты доверился, точно так же не погружались в детали глубоко и сами доверились другому? И кому тогда верить?
Ответ однозначный: верить можно только себе. Только про себя ты можешь точно знать, насколько хорошо ты проработал принятое решение.
Если ты провёл исследования, сравнил данные с бенчмарками, поговорил с пользователями и сложил картинку правильного решения в голове — бейся за него до последнего. Тебя будут закидывать камнями, искать несовершенства, пытаться дискредитировать, проводить нерелевантные сравнения, делать прогнозы без каких-либо данных. Держи оборону, отстаивая одну задачу за другой, и не ведись на провокации.
Менять своё мнение можно — но только тогда, когда есть осязаемые аргументы в пользу другого решения. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Доверяй себе. Только так можно получить нестандартные решения, ведущие к кардинальным прорывам — а не вязкое желе, которое не встречает никакого сопротивления, потому что абсолютно никому не интересно.
За красивыми словами всегда скрывается личный интерес
Многие не любят говорить о настоящей мотивации своих действий напрямую — боятся, привыкли, не умеют иначе. Очень мало кто может сразу и чётко озвучить конкретную цель, которую он преследует.
Например, руководитель хочет мотивировать команду делать продукт. Ну можно же прямо сказать: «Наша задача — заработать, отвоевав долю рынка, и для этого нам нужен новый продукт, решающий задачи пользователя лучше, чем конкуренты». Но объяснения переходят в метафизическую плоскость: «Наша миссия — сделать жизнь на планете безопасной».
Другой пример — сотрудник регулярно жалуется на косяки коллег по команде. И ведь понимаешь, что он добивается повышения, хочет стать руководителем — но когда предлагаешь ему возглавить команду, он начинает маскировать свой личный интерес: «Да я не хочу становиться начальником, для меня главное — миссия компании и результат».
Личный интерес у каждого свой: деньги, опыт, власть, репутация, статус, признание, известность. Многие скрывают свой интерес, считая, что желать высокого заработка, карьеры или известности на рынке — плохо, что это будет порицаться руководством или вызовет зависть коллег.
Но невозможно постоянно бродить в дебрях завуалированных формулировок и играть в угадайку — так никуда не продвинешься. Может, кто-то настолько проницателен, что умеет читать все скрытые мотивы других людей — но я предпочитаю быть уверенным и уточнять напрямую.
Если в разговоре загорается лампочка🆘 «Это булшит», сразу выясняй, в чём у собеседника личный интерес. Жалующегося на слабый пиар сотрудника можно воодушевить: «А может, тебе выступить на конференции с докладом о нашем продукте?» Если попасть в точку, человек увидит, что его мотивы не осуждаются, а поощряются — а зная его реальную мотивацию тебе будет проще решить и свою проблему.
Многие не любят говорить о настоящей мотивации своих действий напрямую — боятся, привыкли, не умеют иначе. Очень мало кто может сразу и чётко озвучить конкретную цель, которую он преследует.
Например, руководитель хочет мотивировать команду делать продукт. Ну можно же прямо сказать: «Наша задача — заработать, отвоевав долю рынка, и для этого нам нужен новый продукт, решающий задачи пользователя лучше, чем конкуренты». Но объяснения переходят в метафизическую плоскость: «Наша миссия — сделать жизнь на планете безопасной».
Другой пример — сотрудник регулярно жалуется на косяки коллег по команде. И ведь понимаешь, что он добивается повышения, хочет стать руководителем — но когда предлагаешь ему возглавить команду, он начинает маскировать свой личный интерес: «Да я не хочу становиться начальником, для меня главное — миссия компании и результат».
Личный интерес у каждого свой: деньги, опыт, власть, репутация, статус, признание, известность. Многие скрывают свой интерес, считая, что желать высокого заработка, карьеры или известности на рынке — плохо, что это будет порицаться руководством или вызовет зависть коллег.
Но невозможно постоянно бродить в дебрях завуалированных формулировок и играть в угадайку — так никуда не продвинешься. Может, кто-то настолько проницателен, что умеет читать все скрытые мотивы других людей — но я предпочитаю быть уверенным и уточнять напрямую.
Если в разговоре загорается лампочка
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Мне сказали
Спрашиваешь у ответственного:
— Сколько юзеров пользуются этой фичей?
— Меньше 1%.
— Ну, тогда смело выпиливаем.
После релиза в саппорт и комментарии в соцсетях валятся тонны негатива на отсутствие фичи. Спрашиваешь снова:
— Ты же говорил, что пользуются менее 1%?!
— Мне так сказал Петя.
И вот так всегда: «Мне юристы сказали, что это невозможно», «Мне разработчики сказали, что на это уйдёт полгода», «Мне коммерсы сказали, что спроса на рынке на это нет».
«Мне сказали» — хороший маркер зрелости менеджера. Если он не включает голову сам и не перепроверяет информацию, а лишь надеется на других — и когда происходит факап, то скидывает на них свою ответственность — то и повышения ему никогда не дождаться.
Не надо давать руководить людям с маркером «Мне сказали», потому что они не возьмут ответственность на себя: потом самому придётся надевать шапочку детектива и искать первоисточник информации.
Спрашиваешь у ответственного:
— Сколько юзеров пользуются этой фичей?
— Меньше 1%.
— Ну, тогда смело выпиливаем.
После релиза в саппорт и комментарии в соцсетях валятся тонны негатива на отсутствие фичи. Спрашиваешь снова:
— Ты же говорил, что пользуются менее 1%?!
— Мне так сказал Петя.
И вот так всегда: «Мне юристы сказали, что это невозможно», «Мне разработчики сказали, что на это уйдёт полгода», «Мне коммерсы сказали, что спроса на рынке на это нет».
«Мне сказали» — хороший маркер зрелости менеджера. Если он не включает голову сам и не перепроверяет информацию, а лишь надеется на других — и когда происходит факап, то скидывает на них свою ответственность — то и повышения ему никогда не дождаться.
Не надо давать руководить людям с маркером «Мне сказали», потому что они не возьмут ответственность на себя: потом самому придётся надевать шапочку детектива и искать первоисточник информации.