Замышляев / Future Learning

«Парадокс пирога» или самая частая причина провала изменений в компаниях

«А сейчас те, кто предлагали идеи, должны записаться в проектные группы, которые и будут реализовывать новые проекты!» — модератор сессии был явно доволен. Участники, вдохновлённые высоким темпом и щедрыми комплиментами, казалось, готовы сделать всё, что он скажет. На экране появилась форма для записи в группы, и в ней стали появляться имена. Все быстрей и быстрей. Через минуту возник вопрос: «А можно ли записаться сразу в две группы?». Модератор посмотрел на HR-директора, та с энтузиазмом кивнула, и он, окрыленный, анонсировал эту возможность.

Через пару минут все было кончено. Каждый из участников сессии записался, минимум, в одну группу, а чемпион по желанию усовершенствовать компанию записался сразу в шесть! Этого нельзя было оставить без внимания, и его наградили кружкой.

Спустя год

Команда собралась вновь. Тот же энергичный модератор анонсировал программу дня, когда один из участников спросил: «А что с инициативами с прошлой сессии, что удалось реализовать?». Ведущий посмотрел на HR-директора, та отвела взгляд, и модератор произнёс: «А ваш вопрос мы запаркуем и ответим на него в конце сессии, если останется время»…

Почему изменения не «взлетают»?

Я часто прошу группу ответить на простой вопрос: «Какой процент от того ресурса, который вы можете отдавать работе, вы отдаёте работе?».

Пожалуйста, остановите чтение и дайте свой ответ (так будет интереснее)!

Большинство участников отвечает: «Конечно, 100%!», чуть реже «Больше 100: 110-120%». Самые осторожные отвечают «95-99%». И тогда я задаю второй:

«А сколько процентов вашего ресурса вы сможете выделить на процесс трансформации?» (и снова жду вашего ответа!)

Обычно называют цифры от 5 до 25%. И здесь кроется огромная ловушка. Я называю её «парадокс пирога». Она формулируется так:

Чем больше ресурсов вы выделите для внедрения изменений — тем больше потеряете.

Потому что, как только мы «вырезали» часть из пирога наших ресурсов, в тот же самый момент:

1️⃣ Основная деятельность тут же гарантированно лишается этого ресурса (что чревато снижением результатов и мгновенными последствиями)

2️⃣ В новой деятельности (собственно, в изменениях) будет продуктивно задействовано меньше ресурсов, чем было выделено. Хорошо, если половина. КПД (коэффициент полезного действия) будет меньше единицы. Потому что будут потери на освоение нового, на снижение продуктивности в процессе адаптации к новому, на компенсацию неизбежных ошибок, преодоление сопротивления и тп.

Что делать?

Не тешить себя иллюзиями, что ваша вера в успех сработает, даже если не обеспечить ее ресурсами. Понять, откуда вы их возьмёте. Например, что именно директор передаст заместителям, чтобы лично курировать трансформацию. Какие новые позиции появятся. Или от чего вы откажетесь, высвободив людей.

Но почему-то раз за разом команды верят, что их ресурсы неисчерпаемы, а КПД энергии, направленной на новые проекты, будет равен или даже выше того, что есть в деятельности привычной (неизбежный гипероптимизм в этот момент описан сам Канеман).

Увы, нет. И если об этом не подумать заранее, большая часть изменений, придуманных на сессии, провалится. Или даже не начнётся. Даже если модератор будет харизматичным.

Самый простой способ — еще до сессии определить ответственных за каждое из направлений улучшений, над которыми вы будете работать и договориться об их ответственности. После этого на сессии можно искать «волонтеров» — у вас уже есть те, кто будут организовывать их работу. И обязательно назначить встречу, чтобы утвердить план действий, который создала команда (на этом шаге вероятность успеха вырастет до 25-35%). А потом — контролировать и отслеживать прогресс.

Подробнее о том, как не потерять результаты стратсессии — рассказывал здесь.

PS: Коллеги, а как вы думаете, какие типичные иллюзии и заблуждения влияют на успех (или провал) изменений? С чем вы сталкивались?

www.tg-me.com/us/Замышляев Future Learning/com.futurelearning/365

5.8K viewsedited  Aug 9, 2022 at 04:25

«Парадокс пирога» или самая частая причина провала изменений в компаниях

«А сейчас те, кто предлагали идеи, должны записаться в проектные группы, которые и будут реализовывать новые проекты!» — модератор сессии был явно доволен. Участники, вдохновлённые высоким темпом и щедрыми комплиментами, казалось, готовы сделать всё, что он скажет. На экране появилась форма для записи в группы, и в ней стали появляться имена. Все быстрей и быстрей. Через минуту возник вопрос: «А можно ли записаться сразу в две группы?». Модератор посмотрел на HR-директора, та с энтузиазмом кивнула, и он, окрыленный, анонсировал эту возможность.

Через пару минут все было кончено. Каждый из участников сессии записался, минимум, в одну группу, а чемпион по желанию усовершенствовать компанию записался сразу в шесть! Этого нельзя было оставить без внимания, и его наградили кружкой.

Спустя год

Команда собралась вновь. Тот же энергичный модератор анонсировал программу дня, когда один из участников спросил: «А что с инициативами с прошлой сессии, что удалось реализовать?». Ведущий посмотрел на HR-директора, та отвела взгляд, и модератор произнёс: «А ваш вопрос мы запаркуем и ответим на него в конце сессии, если останется время»…

Почему изменения не «взлетают»?

Я часто прошу группу ответить на простой вопрос: «Какой процент от того ресурса, который вы можете отдавать работе, вы отдаёте работе?».

Пожалуйста, остановите чтение и дайте свой ответ (так будет интереснее)!

Большинство участников отвечает: «Конечно, 100%!», чуть реже «Больше 100: 110-120%». Самые осторожные отвечают «95-99%». И тогда я задаю второй:

«А сколько процентов вашего ресурса вы сможете выделить на процесс трансформации?» (и снова жду вашего ответа!)

Обычно называют цифры от 5 до 25%. И здесь кроется огромная ловушка. Я называю её «парадокс пирога». Она формулируется так:

Чем больше ресурсов вы выделите для внедрения изменений — тем больше потеряете.

Потому что, как только мы «вырезали» часть из пирога наших ресурсов, в тот же самый момент:

1️⃣ Основная деятельность тут же гарантированно лишается этого ресурса (что чревато снижением результатов и мгновенными последствиями)

2️⃣ В новой деятельности (собственно, в изменениях) будет продуктивно задействовано меньше ресурсов, чем было выделено. Хорошо, если половина. КПД (коэффициент полезного действия) будет меньше единицы. Потому что будут потери на освоение нового, на снижение продуктивности в процессе адаптации к новому, на компенсацию неизбежных ошибок, преодоление сопротивления и тп.

Что делать?

Не тешить себя иллюзиями, что ваша вера в успех сработает, даже если не обеспечить ее ресурсами. Понять, откуда вы их возьмёте. Например, что именно директор передаст заместителям, чтобы лично курировать трансформацию. Какие новые позиции появятся. Или от чего вы откажетесь, высвободив людей.

Но почему-то раз за разом команды верят, что их ресурсы неисчерпаемы, а КПД энергии, направленной на новые проекты, будет равен или даже выше того, что есть в деятельности привычной (неизбежный гипероптимизм в этот момент описан сам Канеман).

Увы, нет. И если об этом не подумать заранее, большая часть изменений, придуманных на сессии, провалится. Или даже не начнётся. Даже если модератор будет харизматичным.

Самый простой способ — еще до сессии определить ответственных за каждое из направлений улучшений, над которыми вы будете работать и договориться об их ответственности. После этого на сессии можно искать «волонтеров» — у вас уже есть те, кто будут организовывать их работу. И обязательно назначить встречу, чтобы утвердить план действий, который создала команда (на этом шаге вероятность успеха вырастет до 25-35%). А потом — контролировать и отслеживать прогресс.

Подробнее о том, как не потерять результаты стратсессии — рассказывал здесь.

PS: Коллеги, а как вы думаете, какие типичные иллюзии и заблуждения влияют на успех (или провал) изменений? С чем вы сталкивались?

BY Замышляев / Future Learning