🎤 Выступление на тему "Динамическое планирование. Новый взгляд на управление производством." 8 июня на экспертной сессии «Сектор IT-инноваций в производстве бумажной продукции» в Крокус Экспо в рамках выставки RosUpack и PrinTech - https://youtu.be/duF8YR7l60Y.

💫 Ключевые темы выступления:

❇️ Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
❇️ Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
❇️ Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от классического?
❇️ Принципы динамического планирования. С чего начать?
❇️ Положительные результаты и выгоды применения динамического планирования на производстве.

Коллеги, здравствуйте!🌟 Мы подготовили для вас уникальное предложение - воспользуйтесь нашей услугой по увеличению объемов вашего производства минимум в 2 раза за 4 месяца без инвестиций с оплатой по факту за результат.

💎За счет чего достигается результат?
1️⃣ применение уникального IT-решения
2️⃣ подход динамического планирования
3️⃣ сопровождение изменений

🔎 Подробнее о подходе и шагах по достижению результата расскажем при встрече.
✍️ Записывайтесь на встречу - ставьте "+" в комментариях к посту.

🤷‍♂️ Стратегическая сессия как панацея. Или чего на самом деле хочет владелец бизнеса?

💎 Коллеги, интересный опыт мы приобрели, проведя несколько стратегических сессий - для мебельного производства, типографии, металлообрабатывающего предприятия.

⛳️ Цели компаний во всех случая были связаны с увеличением прибыли. И везде в решениях был наш производственный процессор Speedflow (далее «SF»), как инструмент динамического планирования и управления заказами и ресурсами на производстве.

🔖 Но у типографии было одно исключение. Сначала появилась потребность в SF у владельца для наведения порядка в планировании заказов, а необходимость в проведении стратсессии возникла на этапе, когда уже была завершена интеграция SF. Вот как это произошло. С первых дней знакомства со SF сотрудники типографии приняли её на ура! Но на этапе тестирования мы обнаружили, что практически никто не применяет её рекомендации для управления потоком заказов.

🤦 Почему так происходило? Появилась гипотеза, что у сотрудников, несмотря на проведенное обучение новым принципам и правилам динамического планирования с помощью SF, остались прежние правила и убеждения, которые крепко удерживали их в рамках привычных им решений и действий.

🔎 Результат стратсессии! Гипотеза подтвердилась.

❇️ В совокупности после проведения стратегических сессий на нескольких предприятиях мы пришли к выводам:

1️⃣ Производственный процессор Speedflow, как инструмент операционного планирования, не будет использоваться сотрудниками производственного предприятия без внедрения в организации процесса динамического планирования.

2️⃣ Внедрить динамическое планирование на предприятии невозможно без изменения контекста (ценностей, принципов, правил работы).

3️⃣ Изменить контекст на предприятии можно только за счет отказа от ограничивающих убеждений владельцев и топ-менеджмента компании, особенно таких:
🔸 мы можем делать качественные прогнозы и планы
🔸 все ресурсы должны быть загружены максимально эффективно
🔸 чем раньше начнем делать заказ, тем раньше закончим
🔸 мы можем точно определить цену на основе себестоимости
🔸 для нас важна максимальная маржа каждого заказа
🔸 мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда

4️⃣ Если у владельцев компании нет неотложной потребности в значительном росте, то вероятнее всего, что у них и нет готовности ставить под сомнения свои текущие убеждения, порождающие конфликты в процессах организации, как следствие сдерживающие развитие бизнеса.

📍 Практически все представители этой типографии, в том числе и владелец, не поставили подавляющее большинство своих существующих убеждений под сомнение. Они остались с твердой верой, что на текущий момент они все делают правильно! Они не стали пользоваться SF, как инструментом, который способен значительно улучшить скорость генерации денег их предприятием.

🤔 Получается, что значительные улучшения для них сейчас не актуальны?
Чего же тогда на самом деле хотят владельцы бизнесов? Как считаете?
✍️ Поделитесь своим мнением в комментариях.

🛠 Бригада ремонтников на заводе Форд

🏭 На одном из заводов Генри Форда бригада работников получала деньги за то, что отдыхала. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха.

🚨 Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.

✅ Во-первых, они всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха.

✅ Во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.

🤔 Любопытная история, правда? Наводит на размышления - в чём же секрет?

Неужели всё так просто? Изменяем условия оплаты работников и вот он результат - увеличиваем бесперебойное время работы "конвейера" в нашем бизнесе?

💎 Конечно же секрет есть. Условия оплаты это лишь видимая часть айсберга. Основной секрет в правильной фокусировке внимания топ-менеджмента на трёх уровнях ограничений, препятствующих развитию бизнеса.

⛔️ Первый самый высокий уровень ограничений – это ошибочные убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Убеждения, которые ещё совсем недавно помогали организации развиваться, но произошли изменения условий, в которых работает компания и эти убеждения стали вредны для неё. Настало время заменить их новыми убеждениями для дальнейшего развития бизнеса.

⛔️ Убеждения в компании определяют второй уровень ограничений – контекст. Это формальные и неформальные принципы, правила, ценности, которыми руководствуются сотрудники компании в своей работе. Например, условия оплаты в приведённом примере - это часть нового контекста, который крайне важен, чтобы организация не откатилась назад к её прежним убеждениям и показателям.

⛔️ Контекст является причиной появления третьего уровня ограничений – физические ограничения. Это всё то, что препятствует увеличению физической скорости производственного потока. Это могут быть люди, оборудование или техника, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг, или ограничение по материалам или по поставщикам или ограничение оборотных денежных средств. Сюда же относятся ограничения по знаниям или по компетентности, когда нам не известно, как сделать то, что требуется для успеха на нашем рынке. Или рыночное ограничение, когда нам не хватает заказов с рынка, то есть наши мощности не загружены.

🗝 Ключом к успеху является снятие ограничений на всех трёх уровнях. Но начинать нужно с отказа владельцев и топ-менеджеров от своих ограничивающих убеждений, сдерживающих развитие бизнеса.

Например, таких:
🔸 " мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда"
🔸 "рабочие и оборудование не должны простаивать, так как это ведёт к потерям"
🔸 "конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться".

Для каждой организации ограничивающие убеждения будут свои.

🧐 Без специального метода владельцу и топ-менеджерам крайне трудно выявить, какие их убеждения перестали приносить пользу для бизнеса.

💫 Мыслительные процессы Теории ограничений систем (ТОС) это единственный метод, который помогает выявить ограничивающие убеждения и найти решение, которое не пополнит пыльную коллекцию папочек с результатами проведённых и мгновенно протухших стратсессий. Решение, гарантирующее значительное улучшение результатов бизнеса за 4-6 месяцев без инвестиций.

❇️ Почему гарантирующее?
🔸 Потому что решение будет соответствовать текущему уровню культуры вашей компании, оно будет разработано самими сотрудниками вашей компании (при сопровождении модераторами), а значит будет принято вашими сотрудниками.
🔸 И решение будет простым - оно будет состоять из простых действий, не требующих больших инвестиций и времени на выполнение. Все действия компания может реализовать за счет имеющихся ресурсов в течение ближайших 6 месяцев.

✨ Разработка эффективного решения, гарантирующего значительное улучшение результатов производственного предприятия за 4-6 месяцев без инвестиций, закрывает все основные потребности предприятия, отмеченные вами в проведенном недавно опросе (https://www.tg-me.com/Скорость потока/com.flowspeed/247 ):

1️⃣ Время. Завтра будет поздно.
2️⃣ Деньги. Операционка буксует.
3️⃣ Содержание и качество. Цель – лидерство в отрасли.
4️⃣ Прибыль. Хочется большего.
5️⃣ Эффективных инструментов управления.

🤳 Узнайте стоимость разработки уникального актуального простого для вашей компании решения – поставьте «+» в комментариях.

🤦 Опыт не помогает руководителям развивать бизнес

Представьте себе ситуацию. У крупной производственной ветеринарной компаний есть четкие стратегия развития, миссия, ценности, цели. При этом, несколько лет подряд все идеи и устремления в направлении движения компании к её целям вязнут и не приносят желаемого результата. В компании есть опытные менеджеры, способные управлять людьми и ресурсами, но нет сдвига, процесс изменений буксует. При обсуждении идей по развитию бизнеса в команде менеджеров каждый раз возникает одна и та же ситуация:

📍 Менеджеры не могут договориться, чья идея более значима для бизнеса, не могут определить, какие решения позволят развить бизнес.
📍 Каждый из руководителей отстаивает своё предложение, которое ему видится более важным.

Знакома вам такая картина? В чем же причина?

Причин две:

1️⃣ Как правило, идеи и решения на всех уровнях управления компании выдвигаются в подобных случаях менеджерами на основе их опыта по принципу "я так считаю и убежден в этом". Вопрос в том, на сколько богатым и широким опытом обладают менеджеры? Наша практика разработки эффективных решений для производственных компаний показала, что опыт менеджерам не помогает в этом. Вера менеджеров в свой опыт настолько крепко привязывает их к своим убеждениям, что у них нет ни малейшего шанса даже посмотреть за пределы своей парадигмы мышления. А именно там находятся все действительно эффективные решения. В опыте менеджеров скрыты две ошибки - они не получают ответы на важные вопросы:

❇️ «Что менять? Как найти то, что мы делаем сейчас, а это делать НЕ нужно?»
❇️ «На что менять? Как найти то, что мы НЕ делаем, а это нужно делать сейчас в первую очередь?»

2️⃣ Процесс принятия решений менеджерами происходит путём голосования: «давайте накидаем проблемы и идеи по решению и проголосуем, чье решение наберёт больше голосов, или наберёт больше баллов по определённым критериям, то и реализуем». Происходит так, потому что у участников нет подходящего инструмента, который помог бы им выявить самую весомую проблему и найти для неё эффективное решение.

🙅‍♂️ В ветеринарной компании эти причины привели к тому, что топ-менеджеры искали себе союзников, которые проголосуют за их идеи. Если же их идеи проигрывали в голосовании, то у них не было желания принимать выбранные решения, с которыми они были не согласны, и прилагать усилия для их внедрения. По сути, это свидетельствовало о том, что в компании не преодолён самый первый из шести слоёв сопротивления изменениям. Люди не договорились о том, какую корневую проблему они решают. Поэтому у компании не получалось несколько лет подряд достигать поставленные цели.

Что же может помочь в подобной ситуации?

🌟 Применение инструмента мыслительных процессов Теории ограничений систем (ТОС) – «метода 3-х туч». Это единственная методика, которая позволяет в кратчайшие сроки обнаружить и затем удалить из «культурного кода» компании ограничивающие убеждения и проблемы, порождаемые ими. Только после этого становится возможным нахождение и реализация уникальных эффективных актуальных простых для вашей компании решений, которые гарантированно приведут вас к значительному улучшению результатов за 4-6 месяцев без инвестиций.

💬 Какие подходы применяют в вашей компании для определения приоритетных идей и решений для развития бизнеса?

🚫 Что мешает владельцам типографий значительно увеличить объёмы производства и прибыль?

В ходе внедрения в типографиях программного продукта Speedflow, как инструмента динамического планирования, владельцы рассказали нам об одном любопытном историческом факте.

💾 Многие из них начинали свой бизнес на рубеже 90-х – нулевых. Кооперация между предприятиями была не развита, поэтому в основе любой типографии была офсетная печатная машина. Покупалась она в кредит или в лизинг. Высокая стоимость оборудования (сотни тысяч и даже миллионы долларов) и необходимость расплачиваться с кредиторами вынуждали владельцев типографий всеми возможными способами обеспечивать максимальную загрузку своих печатных машин. И это длилось годами.

🤔 Стоимость остального оборудования была несоизмеримо меньше. Поэтому владельцы типографий продолжают и по сей день при планировании производства исходить из укоренившегося в их умах убеждения «печатные машины должны себя окупать и не должны простаивать».

💫 По сути условия, в которых работают типографии, уже изменились – появились новые сегменты покупателей, новые продукты, новые технологии. А убеждение, определяющее контекст (правила работы) и, как следствие физическое ограничение в производстве, осталось прежним. И чем сильнее это убеждение, тем сложнее владельцам типографий поверить фактам, которые показывают истинное физическое ограничение в производственном потоке (с помощью Speedflow).

🤷‍♂️ К чему приводит такая сильная вера в убеждение, которое когда-то приносило пользу типографиям?

В планировании:
🔸 Клиентам называются сроки выполнения заказов на основе загрузки печатных машин, а не реального ограничения. 
🔸 Заказы запускаются в производство как можно раньше, исходя из эффективности загрузки печатных машин, а не сроков выполнения заказов. 
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов из-за меняющихся обстоятельств. 
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план. 
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность. 
🔸 Качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.

Проблемы планирования влекут за собой череду потерь Времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов. 
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.

Как следствие, проблемы со временем, приводят к проблемам с Ресурсами:
🔹 Нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование (вероятно вы уже догадываетесь, что это печатные мошины) не приносят желаемого результата.

И в свою очередь появляются проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.

🤦‍♂️ Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, и к снижению прибыли. Для справки, в полиграфической отрасли 60-70% выполнения заказов в срок считается нормой. Как вы считаете, что приобретёт типография, которая первой начнёт выполнять в срок 100% заказов?

♻️ Порочный цикл. Чем он опасен для производства?

Все проблемы на производстве взаимозависимы и приводят к возникновению порочного цикла, который или не позволяет предприятию развиваться, или доводит компанию до банкротства всего за несколько месяцев.

Мы уже упоминали о причинно-следственных связях между проблемами, типичными для многих производственных предприятий.

⚠️ Как эти проблемы приводят к порочному циклу?

При планировании на предприятии, из-за быстро меняющихся обстоятельств и наступления непредвиденных событий:
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов.
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план.
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность.
🔸 И качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.

Это влечет за собой дополнительные потери времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов.
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.

Как следствие, появляются проблемы с ресурсами:
🔹 Сотрудники демотивированы.
🔹 Растет текучка персонала.
🔹 Ощущается нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование не приносят желаемого результата.

И проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.

🤦 Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, к снижению прибыли.

🧯 Но вместо того, чтобы выявить и устранить основную причину этих проблем, как правило, топ-менеджмент компании направляет все усилия на "тушение пожаров", ищет решения для избавления от симптомов - тех самых перечисленных выше типичных проблем.

🚫 Подобные действия лишь усиливают связь между типичными проблемами. Так возникает порочный цикл, блокирующий развитие бизнеса.

В нашей практике встречалось много разных порочных циклов на производствах. Вот несколько примеров:
📍 Усиление качества и точности прогнозов и планов для производства.
📍 Усиление контроля сотрудников.
📍 Усиление конкуренции между сотрудниками.
📍 Усиление контроля эффективности затрат.
📍 Усиление контроля расчета себестоимости.

💯% на каждом производстве есть свой подобный порочный круг. Причиной его появления являются устаревшие убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Когда-то эти убеждения помогали бизнесу динамично расти. Но в мире всё стремительно меняется, в том числе и внешние факторы для компании. А убеждения чаще всего остаются прежними и начинают причинять вред организации.

Примеры таких убеждений в компаниях, с которыми мы работали:
📌 Мы способны делать качественные прогнозы.
📌 Мы не доверяем своим сотрудникам.
📌 Конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться.
📌 Оборудование и люди не должны простаивать.
📌 Цена рассчитывается на основе себестоимости.

Но компании трудно самостоятельно увидеть порочный цикл и выявить ограничивающие убеждения.

🧐 Эйнштейн сказал: "Ни одна проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее создал.”

💫 Время самый дорогой и ценный ресурс. Порочный цикл выявлять и разрывать необходимо, иначе он может "разорвать" ваш бизнес. Мы умеем находить причину порочного цикла.
Знаете ли вы, какой порочный цикл притаился на вашем производстве?

📚 Наши любимые книги по Теории ограничений систем (ТОС). Часть 1.

Друзья, решили поделиться с вами списком основных книг, из которых вы можете много полезного почерпнуть для себя об эффективных подходах и решениях Теории ограничений систем (ТОС).

⚠️ В нашей практике есть любопытный факт. К нам в основном обращаются предприниматели и менеджеры, которые уже знакомы с ТОС. Многие из них прочитали все книги Элияху Голдратта и его последователей. Но применить на практике то, что написано в книгах у них не получается – либо они встречают непреодолимое сопротивление коллег, либо улучшения оказываются незначительными.

✨ Поэтому, маленький совет - если вас заинтересовали подходы и решения ТОС и вы всерьёз намерены с их помощью начать достигать прорывных результатов в бизнесе. Лучше, чтобы первый раз вас провели за руку по этому пути опытные наставники и уберегли вас от ошибок, которые вы скорее всего совершите из-за отсутствия навыков и опыта применения инструментов ТОС. Поверьте это сбережёт ваше время и деньги. Подтверждено многократно нашими клиентами.

💎 А теперь обещанный список книг с краткими описаниями:

1️⃣ Элияху Голдратт, Джефф Кокс "Цель. Процесс непрерывного совершенствования". Бизнес-роман. Алекс Рого занимает должность руководителя завода и пытается вывести предприятие из кризиса. Но сталкивается с рядом фатальных проблем, которые всего через три месяца могут привести к закрытию завода. Книга рекомендуется всем предпринимателям, которые хотят сломать шаблоны в текущей работе предприятия и вывести его деятельность на качественно новый уровень.

2️⃣ Элияху Голдратт "Цель-2. Дело не в везении". Главный герой романа, Алекс Рого, вице-президент корпорации UniCo, должен в сжатые сроки и без каких-либо инвестиций превратить три находящихся в глубоком минусе компании в прибыльные бизнесы. С помощью Теории Ограничений, системного подхода, который с помощью логики причинно-следственных связеи‌ определяет ключевую проблему организации, и Мыслительных Процессов, набора методов, позволяющих разработать комплексное решение, Рого предстоит разработать стратегию и запустить процесс непрерывного улучшения. Ему придется разобраться со множеством конфликтных ситуаций – как в бизнесе, так и за его пределами.

3️⃣ Элияху Голдратт "Цель-3. Необходимо, но не достаточно". В форме бизнес-романа автор увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.

4️⃣ Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг "Выбор. Правила Голдратта". Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.

5️⃣ Элияху Голдратт "Критическая цепь". Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.

📚 Наши любимые книги по Теории ограничений систем (ТОС). Часть 2.

6️⃣ Лич Лоуренс "Вовремя и в рамках бюджета". Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе Теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. Вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.

7️⃣ Элияху Голдратт, Айлан Эшколи, Джо Браунлир "Я так и знал! Розничная торговля и Теория ограничений". На этот раз речь идет о применении ТОС не на промышленном предприятии, а в розничной компании. Небольшая семейная торговая сеть Hannah’s Shop испытывает значительные сложности в работе. Управляющий одного из магазинов сети Пол Уайт изо всех сил старается добиться его процветания. Решение внезапно возникших проблем его торговой точки приведет к улучшениям во всей компании. Но прежде, чем это произойдет, Уайту придется изрядно потрудиться и разрешить немало конфликтов, связанных с необходимостью перемен. Рекомендуется так же компаниям, занимающимся дистрибуцией.

8️⃣ Детмер Уильям, Шрагенхайм Эли "Производство с невероятной скоростью". Повышение эффективности производства – насущная задача практически каждого российского предприятия. Согласно Теории ограничений Голдратта, чтобы улучшить производительность, следует прежде всего устранить системные ограничения – узкие места, которые тормозят производственный процесс. Авторы книги предлагают опробованный на практике метод оптимизации производства, не предполагающий дополнительных инвестиций и позволяющий выявить резервы для увеличения выпуска и при этом избежать нехватки и излишка готовой продукции. Также описывается техника расчета эффективности на основе финансовых показателей Теории ограничений.

9️⃣ О. Коуэн, Е. Федурко "Основы Теории ограничений" 2-ое изд. Эта книга – учебник. Он содержит пять глав. Первые четыре представляют основы ТОС: методологию, принятие финансовых решений, центральные инструменты мыслительных процессов, обзор логистических решений ТОС. Пятая глава – это словарь ключевых терминов и понятий TOC.

🔟 Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений". Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием. Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.

📚 Наши любимые книги по Теории ограничений систем (ТОС). Часть 3.

🎁1️⃣1️⃣ Дмитрий Константинов, Виктор Вальчук, Владимир Речкалов «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». «В книге мы рассказываем реальную историю трансформации бизнеса производственной компании. Почему книга названа «Прорыв»? Дело в том, что для нахождения направления развития герои пользуются методикой ТОС выработки прорывных решений. Прорывными мы считаем такие решения, которые основаны на нахождении и преодолении наших ограничивающих убеждений.
Вы увидите, как быстро проходят такие изменения, как быстро компания начинает получать значительно более высокие результаты, как быстро меняются люди, получая совершенно новый смысл своей жизни.
Но почему такого не происходит повсеместно? Именно потому, что мы ищем идеи решений где угодно, но только не в своих убеждениях. Нужно обладать определенным мужеством, чтобы ставить под сомнение собственные убеждения. Но это не особый дар, это нарабатываемый навык. Вы увидите в книге, что любой человек способен его освоить.
Почему прорыв – единственный путь развития бизнеса?
Ограничивающее убеждение – это закрытая дверь в огромном доме жизни компании. Пока вы ее не откроете, вы не увидите новых возможностей. И это дверь, которую мы сами установили. Это наш опыт, наши знания, наша вера, наше все. И в этом состоит основная трудность. Обычно мы не знаем способа определить, какое именно наше убеждение является ограничивающим. Обычно мы идем методом проб и ошибок и в конце концов понимаем ошибочность своих убеждений. Но такой путь может быть очень долгим. Вы просто можете его не пройти.
В книге вы увидите, как обычные люди, вооруженные правильным инструментом, проделывают такой путь быстро и результативно. Хотя книга написана на примере производственного предприятия, используемая методика может быть применена для любой организации, для семьи и для отдельного человека.»
❇️ Всем нашим клиентам мы дарим эту книгу в электронном виде.

1️⃣2️⃣ Джеральд И. Кендалл «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль». Как за 4 года компании достигнуть прибыли равной сегодняшней выручке. Эта книга про то, как перейти к управлению компанией через ограничение. Автор раскрывает подход ТОС к маркетингу, управлению операционной деятельностью в производстве, дистрибуции и ритейле, управлению проектами и работе с сопротивлениями людей. В книге много вопросов, над которыми стоит задуматься и приведены примеры общераспространенных, но ошибочных практик, которые, порой, являются “священными коровами” в компаниях. Возможно, вы увидите в числе них и те, которые используются сейчас и у вас. Но автор показывает не только то, что надо изменить, но и на что нужно заменить эти практики. И приводит примеры, каких результатов добились разные компании от внедрения ТОС.

📜 Любопытные факты

Э. Голдратт разработал подходы и инструменты ТОС для эффективного развития организаций в 70-х годах прошлого столетия. Мало, кто знает, но в СССР примерно 20-ю годами ранее разрабатывалась теория систем. Где и был заложен основной принцип ТОС - целостности системы.

🥇 Основным создателем теории систем является Спартак Петрович Никаноров, которому сегодня исполнилось бы 100 лет (30.08.1923 — 29.01.2015, Москва) — советский и российский ученый в области организационного управления, методологии разработки информационных систем и концептуального анализа, математик и инженер-изобретатель.

💡 В 1962-м он впервые предложил термин СПУ – сетевое планирование управления. Гениальное открытие Никанорова заключается в создании СОУ – систем организационного управления. Он изобрел то, что называется принципом генетического проектирования.

🧬 По Никанорову в «генах» каждой организации кроется целая библиотека ее форм. Организации, как учил гениальный Спартак, могут быть оборотнями. Организации можно генетически «разворачивать» и «свертывать», управляя эволюцией. Как бы возвращаться к состоянию зародыша и начинать развитие по иному пути.

Генотип организации – это ее проектная концепция.
«…Таким образом, концепция должна состоять из базового словаря, где определяется, что такое „организация“ вообще, что такое „российская организация“… и т. п., и набор соответствующих аксиом. И весь набор систем и процедур является следствием принятых оснований. Генетическое проектирование подразумевает, что, во-первых, у вас есть целая библиотека концепций и, во-вторых, есть средства – логические, математические, компьютерные – которые позволяют очень быстро автоматически получить из базовой концепции весь организационный проект и не мучиться. Вы включаете компьютер, и если все сделано правильно, то из принтера выползает 750 километров бумаги, которая в совокупности представляет собой ваш проект. Он разбит на странички, на каждой написано „Процедура номер…“ То есть, вся суета по поводу отдельных процедур и даже их систем исчезает. Вместо нее возникает автоматизированное проектирование организации. Ее руководитель становится генеральным конструктором…» (С. Чернышев).

🎓 Одним словом, советский ученый нашел путь к производству гибких и эффективных организаций. В рамках его подхода, можно не только менять одну концепцию на другую, но и скрещивать их между собою. В библиотеке моделей задана и система операций над ними. Получился аналог генной инженерии – инженерия организационная. Никаноров усердно работал над тем, чтобы построить систему обоснования выработки правильных решений.

🌟 Уже в конце 70-х годов русские создали все теоретические основы для запуска «индустрии организаций» высшего типа. По заказу Госстроя СССР был создан 40-томный технический проект компьютерной системы проектирования (АСП). Он прошел экспертизу во многих ведомствах и структурах.

📟 АСП состояла из трех блоков. Логический предназначался для манипулирования схемами. Можно было определить, сколько (и каких) прав и обязанностей нужно передать начальникам среднего звена, если высшему командиру хочется сосредоточиться на стратегических вопросах.

Блок выбора метода устанавливает, на каких вычислительных машинах, специалистами какой квалификации и с помощью каких программ решать такую задачу. А из третьего блока системы выходили регламентирующие документы в готовом и доходчивом виде.

Никаноровцы ликовали. Им казалось, что вослед за ядерной наступает новая эпоха – организационная.

Новая система разрабатывалась для строительства, но могла быть перенастроена на иные сферы. Все можно было вести, пользуясь организационной метатехнологией. Можно было сделать суперэффективным и государство, и монополии вроде «Газпрома», и научно-технические программы.

❌ Но едва проект был сдан, Госстрой СССР прекратил финансирование. "Были в Советском Союзе силы, которые энергично нас поддерживали, а также были силы, которые столь же энергично не давали нам пошевелиться" (Сергей Солнцев, ученик Спартака Никанорова).

🏄 Как прорывная стратегическая сессия помогает производству соответствовать условиям рынка и достигать целей.

📈 О том, что такое прорывная стратегическая сессия, чем она отличается от классической и за счет чего приводит компанию к результатам - читайте в интервью Дмитрия Константинова порталу "Управление производством" https://up-pro.ru/library/strategi/strategy_management/sootvetstvovat-usloviyam-rynka-i-dostigat-celej/

📜 Любопытные факты

Сегодня хотим рассказать о Георгие Петровиче Щедровицком (1929–1994, Москва) — советский и российский философ и методолог. Точнее о созданной им системо-мыследеятельностной (СМД) методологии.

На протяжении всей своей творческой жизни Г.П. Щедровицкий был горячим приверженцем целостного системного подхода в анализе ситуаций и решении проблем (основной принцип ТОС). Он считал, что системный подход предполагает всесторонний анализ, а значит, использование многих наук и их подчинение методологическим требованиям. Самая характерная черта СМД-методологии состоит в объединении мысли и деятельности в одно целое — мыследеятельность.

Всякая проблемная ситуация интересует вполне определенных людей в реальных условиях.
Выход из этой ситуации, ее преодоление предполагает некоторую последовательность мыслительных операций. Иначе говоря, проблемная ситуация должна быть осмыслена. Пошаговое мышление в интерпретации Г.П. Щедровицкого состоит в следующем.

🔸 Во-первых, внимание методологов концентрируется на реальной предметной ситуации.

🔸 Во-вторых, она описывается на основе уже существующего разнородного знания (А), (В), (С).

🔸 В-третьих, эти знания теперь понимаются как проекции реальной проблемной ситуации.

🔸 В-четвертых, в результате трех упомянутых операций получено рациональное изображение ситуации; изображение выступает в качестве модели. Она предназначена для изменения, конфигурирования ситуации, т.е. придания ей новых форм. Таким образом, речь идет о модели-конфигураторе. Реальная ситуация воспроизведена в виде идеального конструкта, модели-конфигуратора.

🔸 В-пятых, в результате перестройки знание консолидировалось, (А), (В) и (С) выступают знанием об одной и той же ситуации, знание стало однородным.

🔸 В-шестых, на основе модели-конфигуратора разрабатывается план-карта будущих действий.

🔸 В-седьмых, она требует для своей реализации новых знаний (D) и (Е), более специфических, чем (А), (В) и (С), но не противоречащих им. В-восьмых, на основе (D) и (Е) проблемная ситуация разрешается (для чего, разумеется, необходимо осуществить некоторые предметные действия).

Подход Г.П. Щедровицкого схож с "методом трёх туч" ТОС.

С наступлением 70-х основные концепции СМД-методологии сформировались в практическую формулу под названием ОДИ – организационно-деятельностную игру, нацеленную на организацию коллективной мыследеятельности.

По сути, ОДИ представляла собой лаконичные ролевые игры. Заказчиками их проведения обычно выступали чиновники или директора крупных предприятий, которые обращались к методологам за помощью в поиске решения или прогнозирования исхода какой-либо ситуации. Тогда последователи Щедровицкого составляли технический сценарий для игры, раздавали роли участникам (заказчики и их подчиненные) и инсценировали все возможные пути истории, чтобы прийти к единому знаменателю. Например, так можно было распланировать реструктуризацию завода или разработать ассортимент товаров для продажи.

В основе всего действа присутствовал некий ОДИ-кризис, то есть конфликт или проблема, от которой необходимо было отталкиваться. Также при необходимости в сценарий изначально закладывалось соперничество игроков.

🌟 Разберемся с мифами о проведении прорывных стратегических сессий в бизнесе! 🚀

Существует мнение, что проведение стратегической сессии может быть рискованным шагом для предприятия:
- Вдруг, в результате проведения сессии, перестанет работать уже сложившаяся система на нашем предприятии?

Давайте разберемся, почему это не так, и почему прорывное решение всегда может быть найдено.

🔍 Метод трех туч: В поисках корневой проблемы. Основанная на теории ограничений, стратегическая сессия использует "метод трех туч" для выявления корневых проблем бизнеса. Это означает, что сессия сосредотачивается на выявлении ограничивающих факторов, которые мешают ускорению операционного потока. Эти факторы скрываются на трёх взаимосвязанных уровнях: убеждений, контекста (правил), физических препятствий. Убеждения порождают контекст, а контекст порождает физические ограничения операционного потока.

💡 Ограничивающие убеждения: Ключ к решению. Важной частью этого метода является выявление ограничивающих убеждений, которые стоят за корневой проблемой. Эти убеждения могут мешать принимать эффективные решения. Их замена полезными убеждениями дает компании зеленый свет для масштабирования бизнеса и увеличения прибыли.

💰 Эффективность без инвестиций. Одна из главных выгод проведения прорывной стратегической сессии заключается в том, что все решения ориентированы на управление через ограничение - синхронизацию всех процессов с физическим ограничением операционного потока. Решения не затрагивают технологию изготовления продукции или оказания услуг. Это означает, что для увеличения прибыли и операционной эффективности не требуются дополнительные инвестиции ни в технологию ни в оборудование, ни в найм дополнительных сотрудников.

⏱ Сокращение времени ожидания. Одним из основных факторов, влияющих на операционный поток, является время ожидания. Заказы, проводящие время в ожидании, могут значительно замедлять бизнес. Стратегическая сессия направлена на сокращение этого времени, синхронизацию всего потока с физическим ограничением и, как следствие, значительное увеличение физической скорости потока заказов. А время ожиданий, по нашим наблюдениям, может составлять до 99% в общей длительности производственного цикла предприятия. Представляете, какой это потенциал для увеличения объёмов выручки и прибыли?

🚀 Путь к масштабированию и увеличению прибыли. Не бойтесь проводить прорывные стратегические сессии! Они открывают двери к эффективности, масштабированию бизнеса и увеличению прибыли, при этом минимизируя риски и инвестиции. Ведь в конце концов, какой может быть риск от того, что вы узнаете свои ограничивающие убеждения и сами осознанно замените их на полезные, на такие, к которым готовы вы и ваша команда? Готовы, потому что вам их никто не навязывает. Вы вместе с коллегами будете их обсуждать и принимать на сессии.

Как-то Джек Уэлч - генеральный директор General Electric, на вопрос:
- Вы не боитесь, что вы обучите сотрудников, а они уйдут?
ответил следующее:
- Конечно, я боюсь. Но еще больше боюсь, что я их не обучу, и они останутся.

💪 Помните, что ключевой успех заключается в регулярном поиске и устранении корневых проблем. Если вы и ваша команда готовы к изменениям и инновациям, результаты могут быть впечатляющими!

#Стратегия #Оптимизация #БизнесРешения #РазвитиеБизнеса

📜 Любопытные факты

Сегодня в тг-канале МашТех была публикация о том, что, цитата:

"В 2022 году производительность труда в России снизилась на 3,6%, показав худший с 2009 года результат – тогда она упала на 4,1%.

Виной всему уход из страны наиболее производительных западных компаний, снижение ВВП на фоне санкций и ситуация с безработицей, о которой мы говорили уже не раз.

Всего "Росстат" рассчитывает этот показатель для 14 отраслей, но рост показали лишь четыре из них, а остальные демонстрируют падение:

● в обрабатывающих производствах производительность труда в 2022 году снизилась на 3,3%;

● сфера профессиональной, научной и технической деятельности - на 7, 7%;

● в сфере добычи полезных ископаемых снижение на 3,4%;

● в сфере транспортировки и хранения – 4,5%;

● в сфере связи - падение на 2,8%;

● в сфере водоснабжения, водоотведения, организации сбора и утилизации отходов снижение на 7%.

Рост, соответственно, зафиксирован:

● в сельском, лесном хозяйстве – на 8,7%;

● строительстве – на 1,8%;

● в сфере гостиниц и общественного питания – на 1,3%;

● в сфере обеспечения электрической энергией, газом и паром – на 0,8%.

Ну и этому нашлось объяснение. АПК вырос из-за рекордного урожая и рекордного экспорта на фоне роста цен на сельхозпродукцию, вызванного СВО.

Рост в строительстве обеспечила льготная ипотека и попытки людей вложить свои средства в недвижимость на фоне внешних потрясений. Туризм вырос благодаря закрытию внешних направлений.

В Минэкономразвития уверяют, что в 2022 - начале 2023 года компании уже прошли период адаптации к новым условиям, а значит нужно немножко потерпеть, и в 2023 году производительность труда вырастет."
Конец цитаты.

‼️ Приведённые в этой публикации факты свидетельствуют о том, что:

1️⃣ Предприятия в России сегодня работают в условиях довольно высокой и быстроменяющейся неопределенности.

2️⃣ Не значительный рост в этих условия показывают в основном предприятия, на которые благоприятно влияют внешние факторы.

🤔 А что делать остальным организациям, которым не повезло с благоприятными изменениями внешних факторов? Как предлагает Минэкономразвития "немножко потерпеть"? Авось само выправится. Вот только никто не говорит, как долго надо потерпеть и в какую сумму владельцам компаний обойдётся такое терпение. Очевидно, что ресурсов на "терпение" хватит далеко не всем организациям.

💎 Решение для значительного (кратного) повышения производительности труда, увеличения скорости операционного потока и скорости генерации денег предприятием есть. Это фундаментальные и прикладные решения ТОС - мыслительные процессы и логистические инструменты (для производства, цепей поставок и запасов, проектной деятельности), управление финансами по ТОС и разработка "предложения мафии". Всё вместе это элементы и результаты проводимой нами прорывной стратегической сессии.

🤳 Кому интересно получить алгоритм значительного улучшения результатов работы предприятия, не требующий инвестиций, ставьте "+" в комментариях, вышлем.

#Стратегия #Оптимизация #БизнесРешения #РазвитиеБизнеса #ВыходИзКризиса

💁‍♂ Такое обычно наблюдается в компаниях, которые не учитывают ограничения 1 и 2 уровня - убеждения и контекст (правила), а занимаются устранением только ограничений 3 уровня - физических.