Как перейти от роли менеджера к C-lvl

Пока российский айтишно-продуктовый бомонд вовсю нетворкается на SouthHub (и редакция нашего дорогого канала здесь же, что уж там) мы продолжаем изучать чужие умные мысли в рубрике #сережазаваспочитал и сегодня разбираемся в вопросе, который мучает добрую половину менеджеров среднего звена.

Переход от роли менеджера к роли «руководителя руководителей» — это огромный шаг. Эта роль часто сопровождается более широкими полномочиями, большими ожиданиями и влиянием на формирование стратегии, культуры и результатов деятельности организации на самом высоком уровне.

Но здесь все становится сложнее. Хотя руководящая должность сопровождается приятными бонусами, сам переход может вызвать дезориентацию. Руководство руководителями — это не просто «то же самое», только с более крупными командами. На самом деле вам придется кардинально изменить свое представление о своей роли, о том, как вы тратите свое время и как измеряете успех.

Вот три ключевых изменения, которые вам необходимо произвести:

1. От эксперта к коучу

Ваша задача больше не состоит в том, чтобы быть самым умным в комнате, а в том, чтобы воспитать своих менеджеров в качестве независимых лиц, принимающих решения. Это означает, что нужно сдерживать желание сразу же предлагать решения и вместо этого создавать пространство для вашей команды, чтобы она могла формировать собственное мнение. Если вы единственный, кто занимается разработкой стратегий, ваши менеджеры не получают возможности самостоятельно развить этот навык.

Привыкните сидеть в неудобном положении, пока ваши сотрудники борются с неопределенностью. Привыкните к паузам и тишине. Когда менеджер поднимает какой-то вопрос, сделайте паузу и скажите: «Это сложно. Расскажите мне, что вы видите» или «Я понимаю, почему вы обеспокоены. Как вы думаете, каким будет лучший вариант действий?»

2. От выполнения задач к оказанию влияния через других людей

Как менеджер на переднем крае, вы, вероятно, были глубоко вовлечены в распределение работы, отслеживание прогресса и поддержание курса. Возможно, вам было комфортно от того, что вы точно знали, что происходит на местах. Но теперь вам нужно ослабить этот контроль. Когда вы управляете работой нескольких команд, ваша роль меняется: вы должны создавать условия, в которых можно хорошо работать без вашего непосредственного участия. Раньше вы получали удовлетворение от того, что отмечали выполненные задачи в списке и заканчивали каждый день с доказательствами того, что вы достигли. Когда вы ловите себя на мысли: «Я говорил весь день, но ничего не добился», попробуйте посмотреть на свои действия не только с точки зрения их непосредственных результатов. Вы помогли принять решение? Эти победы могут не приносить мгновенного прилива дофамина, но последствия второго порядка накапливаются со временем.

3. Переход от надзора к масштабируемым системам

Поскольку вы курируете больше людей и проектов, объем поступающей к вам информации может увеличиться в два-три раза. Без надлежащих механизмов вы можете утонуть в деталях или полностью упустить из виду важные вопросы. Поэтому определите от трех до пяти приоритетов или рисков, на которых вам следует сосредоточить свое внимание, например, целевые показатели по выручке или удержание клиентов. Затем установите четкие правила, когда ваши менеджеры должны эскалировать проблемы, а когда решать их самостоятельно.
Асинхронные системы также обеспечивают прозрачность без дополнительных затрат. Вы можете попросить менеджеров каждые две недели или ежемесячно предоставлять отчеты с указанием ключевых показателей, достижений, проблем и предстоящих приоритетных задач.


Стать лидером лидеров — это изменение как масштаба, так и подхода. Ваши решения теперь могут влиять на десятки (или сотни) сотрудников. Переход к таким изменениям не происходит в одночасье и может вызывать нервозность в течение некоторого времени. Но как только вы примиритесь с этой новой версией лидерства и примете ее, вы откроете для себя новые уровни влияния и удовлетворения, о которых раньше и не мечтали.

Всем хороших выходных🤗