Дружочки!
На рынке есть компании про которые “всем все давно известно” (хотя это, конечно не так), есть компании, про которые “не особо то и знать хотелось”, а есть те, про, которые “всем очень интересно, но черт его знает, как там все на самом деле”. К последним, безусловно относится Авито. И мы решили, что пришло-таки время сорвать покровы и разобраться в том, как же устроен Авито и почему бизнес работает ровно так, а не иначе. И хорошая новость в том, что разбирались мы в этом вопросе не сами, ведь к нам на помощь пришел Иван Гуз, управляющий партнер по развитию бизнеса Авито!
Разговор получился долгим, потому что хотелось разобраться не только в текущем состоянии компании, а в том, как она стала такой. И Ваня, как человек, присоединившийся к Авито когда в компании было ~50 человек (сейчас больше 11 тысяч) оказался идеальным рассказчиком.
Внутри вы найдете:
⁃ про структуру управления в Авито, как все управляется через модель “Вертикали-кластеры-команды” и кто в этом модели за что отвечает
⁃ так ли сильно в Авито важны цифры и вся data-driven культура, или еще осталось место чуйке и творчеству?
⁃ почему сотрудники выбирают Авито и в чем заключается большая идея и миссия компании
⁃ видение российского екома в среднесрочном горизонте
⁃ управленческие фейлы, сложные менеджерские решения, построение команд (и даже, не поверите Аджайлов в Авито!)
⁃ и многое другое
По нашему скромному мнению вышло просто огненно! Смотрите и слушайте нас на любимых платформах. С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
На рынке есть компании про которые “всем все давно известно” (хотя это, конечно не так), есть компании, про которые “не особо то и знать хотелось”, а есть те, про, которые “всем очень интересно, но черт его знает, как там все на самом деле”. К последним, безусловно относится Авито. И мы решили, что пришло-таки время сорвать покровы и разобраться в том, как же устроен Авито и почему бизнес работает ровно так, а не иначе. И хорошая новость в том, что разбирались мы в этом вопросе не сами, ведь к нам на помощь пришел Иван Гуз, управляющий партнер по развитию бизнеса Авито!
Разговор получился долгим, потому что хотелось разобраться не только в текущем состоянии компании, а в том, как она стала такой. И Ваня, как человек, присоединившийся к Авито когда в компании было ~50 человек (сейчас больше 11 тысяч) оказался идеальным рассказчиком.
Внутри вы найдете:
⁃ про структуру управления в Авито, как все управляется через модель “Вертикали-кластеры-команды” и кто в этом модели за что отвечает
⁃ так ли сильно в Авито важны цифры и вся data-driven культура, или еще осталось место чуйке и творчеству?
⁃ почему сотрудники выбирают Авито и в чем заключается большая идея и миссия компании
⁃ видение российского екома в среднесрочном горизонте
⁃ управленческие фейлы, сложные менеджерские решения, построение команд (и даже, не поверите Аджайлов в Авито!)
⁃ и многое другое
По нашему скромному мнению вышло просто огненно! Смотрите и слушайте нас на любимых платформах. С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
Да куда меня такого возьмут (с)
Миллионы людей вокруг нас ищут работу. По данным исследований наших дружочков из HeadHunter, две трети россиян меняют работу раз в три года или чаще и лишь 13% работают на одном месте более семи лет. Ну то есть, не сказать, что это прям самый низкочастнотный процесс в нашей жизни. И при этом, тот объем сомнений, с которым сталкиваются люди, в абсолютно разных ролях, часто просто зашкаливает за грань здравого смысла.
“Я никому больше не нужен, меня никуда не возьмут”
“У меня в резюме 3 места по одному году подряд - кому я такой нужен”
“В моей профессии конкуренция капец, я никому не интересен”
Вот эти заявления выше, они же звучат как от джавистов, так и от продактов, да и C-level разных мастей в общем-то, часто, страдает той же риторикой. Ну может только у курьеров нынче не так, но это не точно. И это я к чему, дружочки, если с вами эта история резонирует, то есть две простых мысли, которыми с вами хочется поделиться:
1. Искать работу - большой геморрой, который нифига не похож на путешествие Элли по дорожке из желтого кирпича. Чаще всего что-то идет не так, и ты как гребаный Марио бегаешь от замка к замку (в виде рекрутеров и нанимающих менеджеров), а принцесса все никак не находится. Но, как и в случае с нашим усатым водопроводчиком, принцесса и новая работа - обязательно найдутся. Но здесь нужно активировать не “силу берсерка”, и не “отчаяние и боль”, а стратегическое терпение. Временами ждать нужно долго, и когда кажется, что ну вот куда еще дольше-то, Сереж, год без работы сижу - возможно судьба уберегает вас от страшных мудаков, к которым вы не вышли.
2. Вы с вашим резюме точно кому-то нужны. За мою профессиональную карьеру я видел десятки, а может и сотни историй, когда люди с абсолютно ноунеймовым резюме с точки зрения HR находили себе место по душе и быстро вырастали в нем в больших и классных руководителей. Поверьте, если у вас в резюме ни разу не прозвучал бигтех или любая другая модная молодежная компания - это ну вот совсем не приговор. Ваш опыт и знания точно кому-то нужны, какими бы заковыристыми они не были.
А вот то, что по настоящему важно, так это чтобы рядом с вами был кто-то, кто поддержит и поймет в это стремное время. Не в режиме “щас я тебе расскажу как работу нужно искать”, а просто выслушает и, если нужно, подбодрит и вместе с вами подумает о том, какую тактику лучше выбрать при поиске работы. А дальше - терпение, избегание срывов в режиме “забыли что я топ-менеджер, подаюсь на вакансию джуна-питониста” и вера в себя. И тогда принцесса найдется сильно быстрее, чем может казаться.
#сережинымысли
Миллионы людей вокруг нас ищут работу. По данным исследований наших дружочков из HeadHunter, две трети россиян меняют работу раз в три года или чаще и лишь 13% работают на одном месте более семи лет. Ну то есть, не сказать, что это прям самый низкочастнотный процесс в нашей жизни. И при этом, тот объем сомнений, с которым сталкиваются люди, в абсолютно разных ролях, часто просто зашкаливает за грань здравого смысла.
“Я никому больше не нужен, меня никуда не возьмут”
“У меня в резюме 3 места по одному году подряд - кому я такой нужен”
“В моей профессии конкуренция капец, я никому не интересен”
Вот эти заявления выше, они же звучат как от джавистов, так и от продактов, да и C-level разных мастей в общем-то, часто, страдает той же риторикой. Ну может только у курьеров нынче не так, но это не точно. И это я к чему, дружочки, если с вами эта история резонирует, то есть две простых мысли, которыми с вами хочется поделиться:
1. Искать работу - большой геморрой, который нифига не похож на путешествие Элли по дорожке из желтого кирпича. Чаще всего что-то идет не так, и ты как гребаный Марио бегаешь от замка к замку (в виде рекрутеров и нанимающих менеджеров), а принцесса все никак не находится. Но, как и в случае с нашим усатым водопроводчиком, принцесса и новая работа - обязательно найдутся. Но здесь нужно активировать не “силу берсерка”, и не “отчаяние и боль”, а стратегическое терпение. Временами ждать нужно долго, и когда кажется, что ну вот куда еще дольше-то, Сереж, год без работы сижу - возможно судьба уберегает вас от страшных мудаков, к которым вы не вышли.
2. Вы с вашим резюме точно кому-то нужны. За мою профессиональную карьеру я видел десятки, а может и сотни историй, когда люди с абсолютно ноунеймовым резюме с точки зрения HR находили себе место по душе и быстро вырастали в нем в больших и классных руководителей. Поверьте, если у вас в резюме ни разу не прозвучал бигтех или любая другая модная молодежная компания - это ну вот совсем не приговор. Ваш опыт и знания точно кому-то нужны, какими бы заковыристыми они не были.
А вот то, что по настоящему важно, так это чтобы рядом с вами был кто-то, кто поддержит и поймет в это стремное время. Не в режиме “щас я тебе расскажу как работу нужно искать”, а просто выслушает и, если нужно, подбодрит и вместе с вами подумает о том, какую тактику лучше выбрать при поиске работы. А дальше - терпение, избегание срывов в режиме “забыли что я топ-менеджер, подаюсь на вакансию джуна-питониста” и вера в себя. И тогда принцесса найдется сильно быстрее, чем может казаться.
#сережинымысли
Всего две недели остается до нашей очередной оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего в Баку!
На нашей пятой встрече сообщества в этом прекрасном городе мы решили взять тему, которая точно не оставит равнодушным никого из тех, кто хоть чуть-чуть связан с технологиями (а есть ли другие в 2025 году?).
Тема нашей встречи - “Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”. Ведь здесь, помимо хайпа, просто море интересного:
⁃ Что именно изменилось в работе IT и продуктовых команд с приходом AI?
⁃ Что теперь значит "быть профессионалом"? Раньше — знания и опыт. Сейчас — умение работать с ИИ?
⁃ Что произойдет с ощущением профессиональной идентичности? Кто я, если мои навыки заменяемы моделью?
⁃ Какие новые этические дилеммы появляются с развитием AI? Если GPT написал код с багом — кто виноват?
⁃ Почему middle-специалисты стоят как senior, если GPT делает их работу?
⁃ и многое другое )
На эту тему собрались поговорить прекрасные эксперты:
⁃ Сергей Рыжиков, основатель Битрикс24
⁃ Иван Самсонов, CPO of AI, MTS Web Services
⁃ Валерий Ковальский, Head of AI red_mad_robot
⁃ Валех Набиев, CDO at Pasha Holding
Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон.
Обязательно регистрируйтесь и сохраняйте билеты.
Встречаемся 03 июня в 18:30 JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).
Будет огненно!)
На нашей пятой встрече сообщества в этом прекрасном городе мы решили взять тему, которая точно не оставит равнодушным никого из тех, кто хоть чуть-чуть связан с технологиями (а есть ли другие в 2025 году?).
Тема нашей встречи - “Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”. Ведь здесь, помимо хайпа, просто море интересного:
⁃ Что именно изменилось в работе IT и продуктовых команд с приходом AI?
⁃ Что теперь значит "быть профессионалом"? Раньше — знания и опыт. Сейчас — умение работать с ИИ?
⁃ Что произойдет с ощущением профессиональной идентичности? Кто я, если мои навыки заменяемы моделью?
⁃ Какие новые этические дилеммы появляются с развитием AI? Если GPT написал код с багом — кто виноват?
⁃ Почему middle-специалисты стоят как senior, если GPT делает их работу?
⁃ и многое другое )
На эту тему собрались поговорить прекрасные эксперты:
⁃ Сергей Рыжиков, основатель Битрикс24
⁃ Иван Самсонов, CPO of AI, MTS Web Services
⁃ Валерий Ковальский, Head of AI red_mad_robot
⁃ Валех Набиев, CDO at Pasha Holding
Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон.
Обязательно регистрируйтесь и сохраняйте билеты.
Встречаемся 03 июня в 18:30 JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).
Будет огненно!)
Наказываете ли вы своих лучших сотрудников за «неполную включенность»?
Майских праздников уже как будто и не было, а меж тем мы на всех парах мчимся в лето, которое обещает быть холодным (в это мы не верим) и насыщенным (в этом мы уверены). Сегодня в рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытное исследование.
Размывание границ между работой и личной жизнью, усугубленное пандемией, может привести к тому, что вам будет казаться, что рабочий день никогда не закончится. Выгорание, возникающее в результате того, что человек никогда не чувствует себя свободным от работы, стало серьезной проблемой для работников и предприятий, снижая их благосостояние и производительность. В ответ на это работодатели стали продвигать оздоровительные программы и поощрять баланс между работой и личной жизнью - инициативы, которые, как доказано, повышают производительность. Но исследование выявило скрытое противоречие в основе этих усилий: в то время как компании говорят, что хотят, чтобы сотрудники не отвлекались от работы, они, возможно, незаметно наказывают тех, кто действительно это делает.
Суть исследования
В 16 исследованиях, в которых приняли участие 7800 человек, рассматривался простой вопрос: Как воспринимают сотрудников, которые пытаются отключиться от работы в нерабочее время? В контролируемых экспериментах менеджеру были представлены профили сотрудников, которые были идентичны по качеству (например, по годовым оценкам за прошлые годы), но различались по использованию стратегий отключения от работы. Например, один сотрудник оставил ответ за пределами офиса во время поездки на выходные, а другой - нет.
Руководители неизменно отмечали, что сотрудник, отключившийся от работы в выходные, по возвращении был более заряжен энергией и более продуктивен, тем самым признавая пользу отключения от работы для эффективности сотрудника. Тем не менее, они также наказывали этого сотрудника при оценке, постоянно оценивая его как менее преданного делу и менее способного к продвижению, чем его коллега.
Это наказание сохранялось даже в тех случаях, когда отстранившийся сотрудник был прямым подчиненным руководителя, когда отстранившийся сотрудник объективно лучше справлялся со своей работой, когда ни один из сотрудников не выполнял никакой работы во время своего отпуска и когда причина отстранения была добродетельной (например, забота о больном члене семьи).
Почему это происходит?
Проблема заключается в том, как мы, руководители, интерпретируем усилия и преданность делу. Нас учат, часто бессознательно, ценить заметность и быстроту реакции как показатель преданности делу. Сотрудники, отвечающие на звонки до поздней ночи или пропускающие отпуска, воспринимаются как "прилагающие сверхусилия". В то же время тех, кто бережет свое нерабочее время, считают менее увлеченными, менее преданными делу и, следовательно, менее перспективными для продвижения, даже если они одинаково или более эффективны на работе. Такой образ мышления игнорирует наши собственные светские теории и многолетние исследования, подтверждающие, что люди, которые отрываются от работы, возвращаются более энергичными, более продуктивными и менее склонными к выгоранию.
Что могут сделать лидеры?
⁃ Спросите себя: кого вы поощряете? Являются ли вашими сотрудниками с самыми высокими оценками те, кто кажется наиболее «доступным», или те, кто действительно выполняет работу лучше всех? Если ваши лучшие сотрудники считают, что должны жертвовать отдыхом, чтобы доказать свою приверженность, возможно, ваша система оценки не работает.
⁃ Дайте новое определение обязательствам. Начните отделять исполнение от присутствия. Постоянная доступность не должна приравниваться к преданности делу. Дайте понять, что эталоном являются результаты, а не скорость реагирования или часы работы.
Если ваша компания заявляет, что ценит благосостояние сотрудников, ваши правила и политика продвижения должны отражать это. В долгосрочной перспективе ваши лучшие сотрудники - это не те, кто перегорает, пытаясь доказать свою значимость. Они знают, когда нужно отключиться, чтобы постоянно быть на высоте.
Всем хороших выходных 🤗
Майских праздников уже как будто и не было, а меж тем мы на всех парах мчимся в лето, которое обещает быть холодным (в это мы не верим) и насыщенным (в этом мы уверены). Сегодня в рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытное исследование.
Размывание границ между работой и личной жизнью, усугубленное пандемией, может привести к тому, что вам будет казаться, что рабочий день никогда не закончится. Выгорание, возникающее в результате того, что человек никогда не чувствует себя свободным от работы, стало серьезной проблемой для работников и предприятий, снижая их благосостояние и производительность. В ответ на это работодатели стали продвигать оздоровительные программы и поощрять баланс между работой и личной жизнью - инициативы, которые, как доказано, повышают производительность. Но исследование выявило скрытое противоречие в основе этих усилий: в то время как компании говорят, что хотят, чтобы сотрудники не отвлекались от работы, они, возможно, незаметно наказывают тех, кто действительно это делает.
Суть исследования
В 16 исследованиях, в которых приняли участие 7800 человек, рассматривался простой вопрос: Как воспринимают сотрудников, которые пытаются отключиться от работы в нерабочее время? В контролируемых экспериментах менеджеру были представлены профили сотрудников, которые были идентичны по качеству (например, по годовым оценкам за прошлые годы), но различались по использованию стратегий отключения от работы. Например, один сотрудник оставил ответ за пределами офиса во время поездки на выходные, а другой - нет.
Руководители неизменно отмечали, что сотрудник, отключившийся от работы в выходные, по возвращении был более заряжен энергией и более продуктивен, тем самым признавая пользу отключения от работы для эффективности сотрудника. Тем не менее, они также наказывали этого сотрудника при оценке, постоянно оценивая его как менее преданного делу и менее способного к продвижению, чем его коллега.
Это наказание сохранялось даже в тех случаях, когда отстранившийся сотрудник был прямым подчиненным руководителя, когда отстранившийся сотрудник объективно лучше справлялся со своей работой, когда ни один из сотрудников не выполнял никакой работы во время своего отпуска и когда причина отстранения была добродетельной (например, забота о больном члене семьи).
Почему это происходит?
Проблема заключается в том, как мы, руководители, интерпретируем усилия и преданность делу. Нас учат, часто бессознательно, ценить заметность и быстроту реакции как показатель преданности делу. Сотрудники, отвечающие на звонки до поздней ночи или пропускающие отпуска, воспринимаются как "прилагающие сверхусилия". В то же время тех, кто бережет свое нерабочее время, считают менее увлеченными, менее преданными делу и, следовательно, менее перспективными для продвижения, даже если они одинаково или более эффективны на работе. Такой образ мышления игнорирует наши собственные светские теории и многолетние исследования, подтверждающие, что люди, которые отрываются от работы, возвращаются более энергичными, более продуктивными и менее склонными к выгоранию.
Что могут сделать лидеры?
⁃ Спросите себя: кого вы поощряете? Являются ли вашими сотрудниками с самыми высокими оценками те, кто кажется наиболее «доступным», или те, кто действительно выполняет работу лучше всех? Если ваши лучшие сотрудники считают, что должны жертвовать отдыхом, чтобы доказать свою приверженность, возможно, ваша система оценки не работает.
⁃ Дайте новое определение обязательствам. Начните отделять исполнение от присутствия. Постоянная доступность не должна приравниваться к преданности делу. Дайте понять, что эталоном являются результаты, а не скорость реагирования или часы работы.
Если ваша компания заявляет, что ценит благосостояние сотрудников, ваши правила и политика продвижения должны отражать это. В долгосрочной перспективе ваши лучшие сотрудники - это не те, кто перегорает, пытаясь доказать свою значимость. Они знают, когда нужно отключиться, чтобы постоянно быть на высоте.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Research: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?
To combat rising employee burnout, many companies have championed wellness programs and encouraged a renewed focus on work-life balance. But a new study found that even when leaders recognized that detaching from work boosts employee well-being and improves…
Дружочки!
Всего неделя осталась до 17й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего ! С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.
Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )
На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито
У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.
Несемся регаться по ссылке, мест осталось прям всего ничего 👀
До встречи 27 мая в 18:30!
Всего неделя осталась до 17й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего ! С нашими прекрасными спикерами будем разбираться в том, чем полезен и вреден сценарий, в котором сотрудник уходит из теплого корпората в свой бизнес, или наоборот, вечный предприниматель в какой-то момент решает уйти в найм.
Ведь там куча интересного, если подумать:
⁃ Выход из корпорации ради “свободы решений” оборачивается сталкиванием с хаосом и кучей неопределенности?
⁃ Правда ли, что «вернуться в найм» после бизнеса - это провал?
⁃ Успех - это свой бизнес с миллиардным оборотом или классно работающий департамент в большой компании?
⁃ Можно ли быть успешным корпоративным менеджером, не попробовав бизнес на своей шкуре?
⁃ и многое другое )
На эту тему будут размышлять наши умнейшие спикеры:
⁃ Андрей Чупейкин, Директор по разработке платфомы Ozon Tech
⁃ Дмитрий Калаев, Директор акселератора ФРИИ, Председатель совета директоров Naumen
⁃ Евгений Селиверстов, главный по продуктовой культуре МТС
⁃ Павел Скваж, CTO Support & Moderation Авито
У ребят супер разный опыт, поэтому мы точно сможем этот непростой вопрос обстучать со всех сторон. А собираемся мы не где-нибудь, а у наших любимых дружочков из Авито, в их прекрасном офисе на Лесной 7. Надеемся на классный теплый майский вечер, с кучей полезного контента, нетворкинга и всего, что мы так любим.
Несемся регаться по ссылке, мест осталось прям всего ничего 👀
До встречи 27 мая в 18:30!
Кем я хочу быть, когда вырасту?
Один уважаемый человек, в разговоре, сказал, что в Российских школах сейчас профориентация закладывается где-то там в младших классах. А есть школа мысли (хотя это не точно), что вообще до 5 лет примерно стоит понять, кем же там должен быть ребенок. При этом вокруг нас, в то же самое время, очень много взрослых, до сих пор не понимающих ответ на этот вопрос.
Возьмем например директора по продажам Свету. Она, натура сомневающаяся, росла всю свою карьерную жизнь. Скакала с позиции на позицию, но только постоянно спорила с собой о том, что же на самом деле хочется? Рациональный мозг Свете подсказывал, что для того, чтобы иметь дом в подмосковье и квартиру в Хамовниках нужно зарабатывать много баблища. А эмоциональный говорил, что это все вообще не то, и хочется заниматься чем то совсем другим. Так Света и мучалась сама с собой многие годы, метаясь между тем что хочется, и что хочется на самом деле.
При этом, если вернуться к профессиональному осознанию, то здесь, часто, прям куча наведенных, не своих мыслей и переживаний. Ну это, как помните, в детстве, родители пугали тем, что “учиться не будешь - в дворники пойдешь”. И вот ответ на вопрос “кем я хочу быть, когда вырасту”, он может, поэтому и приходит примерно к пятому десятку, потому что до этого, зачастую, мы отрабатываем шаблоны и устремления тех, кто в нас эти шаблоны вкладывал. А еще не стоит забывать о профессиональных разворотах, я очень люблю классные истории о том, как люди переворачивали свою жизнь с ног на голову в профессиональном плане. Это чертовски страшно, но если вы в 45 понимаете, что вам хочется не управлять проектами по замене АБС, а, например, помогать детской футбольной команде - то когда это еще сделать, если не сейчас.
Мне кажется, что одна из самых важных частей нашей жизни, это осуществлять свои мечты. Не чьи-то, не наведенные, а именно свои. И если вы все еще умеете мечтать, и задаетесь вопросом “а кем же я хочу быть”, то, временами, нужно просто взять и попробовать стать тем, кем хочется, даже если очень страшно и совсем непонятно. А если не пробовать, то зачем вообще это все?
#сережинымысли
Один уважаемый человек, в разговоре, сказал, что в Российских школах сейчас профориентация закладывается где-то там в младших классах. А есть школа мысли (хотя это не точно), что вообще до 5 лет примерно стоит понять, кем же там должен быть ребенок. При этом вокруг нас, в то же самое время, очень много взрослых, до сих пор не понимающих ответ на этот вопрос.
Возьмем например директора по продажам Свету. Она, натура сомневающаяся, росла всю свою карьерную жизнь. Скакала с позиции на позицию, но только постоянно спорила с собой о том, что же на самом деле хочется? Рациональный мозг Свете подсказывал, что для того, чтобы иметь дом в подмосковье и квартиру в Хамовниках нужно зарабатывать много баблища. А эмоциональный говорил, что это все вообще не то, и хочется заниматься чем то совсем другим. Так Света и мучалась сама с собой многие годы, метаясь между тем что хочется, и что хочется на самом деле.
При этом, если вернуться к профессиональному осознанию, то здесь, часто, прям куча наведенных, не своих мыслей и переживаний. Ну это, как помните, в детстве, родители пугали тем, что “учиться не будешь - в дворники пойдешь”. И вот ответ на вопрос “кем я хочу быть, когда вырасту”, он может, поэтому и приходит примерно к пятому десятку, потому что до этого, зачастую, мы отрабатываем шаблоны и устремления тех, кто в нас эти шаблоны вкладывал. А еще не стоит забывать о профессиональных разворотах, я очень люблю классные истории о том, как люди переворачивали свою жизнь с ног на голову в профессиональном плане. Это чертовски страшно, но если вы в 45 понимаете, что вам хочется не управлять проектами по замене АБС, а, например, помогать детской футбольной команде - то когда это еще сделать, если не сейчас.
Мне кажется, что одна из самых важных частей нашей жизни, это осуществлять свои мечты. Не чьи-то, не наведенные, а именно свои. И если вы все еще умеете мечтать, и задаетесь вопросом “а кем же я хочу быть”, то, временами, нужно просто взять и попробовать стать тем, кем хочется, даже если очень страшно и совсем непонятно. А если не пробовать, то зачем вообще это все?
#сережинымысли
Про Faust Consulting
Временами в нашем прекрасном канале мы напоминаем уважаемому сообществу о том, как поживает наш консалтинговый бизнес. Поживаем лучше всех, закрыв май рекордом выручки и сильно расширяя географиию проектов. Прямо сейчас крупнейшие компании нескольких стран работают с нами на проектах диагностики, построения производственных процессов, ассесменте специалистов в функциях Product & Tech.
Мы гордимся нашими проектами, и хочется чуть чуть поделиться этой гордостью и процитировать наших клиентов:
“В консалтинге мне самым важным всегда кажется экспертиза конкретных людей. И Фауст объединяет людей с разным треком, но неизменно глубоким опытом. У меня каждый следующий проект с ребятами как-то органически растет из предыдущего: я вижу проектную команду, опыт кого-то из участников и понимаю, что еще нам надо поделать вместе.
Мне нравится подход, никакой душноты, результат не просто слайды - а много важной информации, зачастую больше чем можно уместить в слайды.”
И в общем-то из песни слов не выкинешь. Мы правда верим в то, что каждая компания уникальна, и худшее, что могут сделать консультанты это натянуть “работающий фреймворк” на эту самую уникальность, не разобравшись в тонкостях. Дьявол всегда в этих маленьких, но таких важных деталях.
А еще мы гордимся расширением географии нашего “бассейна” - пула экспертов, привлекаемых Faust Consulting в качестве парт-тайм консультантов. Например на один из проектов команда собирается из Москвы, Екатеринбурга и Тайланда, чтобы вместе решать задачу клиента в Азербайджане. Мы ценим практический опыт, поэтому любой участник проектов FC, неважно из core-команды или из “бассейна” это в первую очередь практик, а уже во вторую консультант.
Ну и так как всего много произошло, клиентов и кейсов стало больше, то мы решили освежить наш сайт Fcon.tech где мы рассказываем о себе, своих клиентах и их историях.
То ли еще будет 😻
Временами в нашем прекрасном канале мы напоминаем уважаемому сообществу о том, как поживает наш консалтинговый бизнес. Поживаем лучше всех, закрыв май рекордом выручки и сильно расширяя географиию проектов. Прямо сейчас крупнейшие компании нескольких стран работают с нами на проектах диагностики, построения производственных процессов, ассесменте специалистов в функциях Product & Tech.
Мы гордимся нашими проектами, и хочется чуть чуть поделиться этой гордостью и процитировать наших клиентов:
“В консалтинге мне самым важным всегда кажется экспертиза конкретных людей. И Фауст объединяет людей с разным треком, но неизменно глубоким опытом. У меня каждый следующий проект с ребятами как-то органически растет из предыдущего: я вижу проектную команду, опыт кого-то из участников и понимаю, что еще нам надо поделать вместе.
Мне нравится подход, никакой душноты, результат не просто слайды - а много важной информации, зачастую больше чем можно уместить в слайды.”
И в общем-то из песни слов не выкинешь. Мы правда верим в то, что каждая компания уникальна, и худшее, что могут сделать консультанты это натянуть “работающий фреймворк” на эту самую уникальность, не разобравшись в тонкостях. Дьявол всегда в этих маленьких, но таких важных деталях.
А еще мы гордимся расширением географии нашего “бассейна” - пула экспертов, привлекаемых Faust Consulting в качестве парт-тайм консультантов. Например на один из проектов команда собирается из Москвы, Екатеринбурга и Тайланда, чтобы вместе решать задачу клиента в Азербайджане. Мы ценим практический опыт, поэтому любой участник проектов FC, неважно из core-команды или из “бассейна” это в первую очередь практик, а уже во вторую консультант.
Ну и так как всего много произошло, клиентов и кейсов стало больше, то мы решили освежить наш сайт Fcon.tech где мы рассказываем о себе, своих клиентах и их историях.
То ли еще будет 😻
Faust Consulting предлагает профессиональные консультационные услуги в области стратегии цифровизации, организационного дизайна, производственных процессов IT, проектного управления, и IT-архитектуры.
Faust Consulting: Управление со смыслом | Название проекта
Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются!
На четвертом московском завтраке с нашими экспертами мы решили вместе порассуждать на тему, в которую, кажется, все еще очень мало кто умеет - "Управление без приказов: как работает лидерство через влияние?”. Несмотря на то, что примерно все вокруг считают себя гуру влияния кажется здесь есть 100500 нюансиков, и вообще, насколько такой конструкт стабилен? А как он переживает кризисы?
В общем в теме масса вопросиков, например:
⁃ Влияние сильнее приказа, но требует больше времени и сил - а где их взять?
⁃ Настоящее лидерство строится на репутации, а не на должности - но всегда ли это так?
⁃ Управлять без приказов — это не мягкость, а дисциплина другого уровня, но что делать, если культура компании другая?
Короче время жевать круассаны размышляя об этом, с нашими экспертами, а завтракать с нами будут:
• Наталья Алёшина — директор по развитию бизнеса red_mad_robot
• Мария Фаустова — Директор по продуктам и партнерствам МегаФон
Собираемся 06 июня в 9:00 в прекрасном офисе наших дружочков из red_mad_robot, мест как обычно супермало, регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки, если не пригласим вас на этот завтрак - то обязательно пригласим на один из следующих.
В общем будет тепло, уютно и суперинтересно, до встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
На четвертом московском завтраке с нашими экспертами мы решили вместе порассуждать на тему, в которую, кажется, все еще очень мало кто умеет - "Управление без приказов: как работает лидерство через влияние?”. Несмотря на то, что примерно все вокруг считают себя гуру влияния кажется здесь есть 100500 нюансиков, и вообще, насколько такой конструкт стабилен? А как он переживает кризисы?
В общем в теме масса вопросиков, например:
⁃ Влияние сильнее приказа, но требует больше времени и сил - а где их взять?
⁃ Настоящее лидерство строится на репутации, а не на должности - но всегда ли это так?
⁃ Управлять без приказов — это не мягкость, а дисциплина другого уровня, но что делать, если культура компании другая?
Короче время жевать круассаны размышляя об этом, с нашими экспертами, а завтракать с нами будут:
• Наталья Алёшина — директор по развитию бизнеса red_mad_robot
• Мария Фаустова — Директор по продуктам и партнерствам МегаФон
Собираемся 06 июня в 9:00 в прекрасном офисе наших дружочков из red_mad_robot, мест как обычно супермало, регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки, если не пригласим вас на этот завтрак - то обязательно пригласим на один из следующих.
В общем будет тепло, уютно и суперинтересно, до встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
Что выбирать: роль, компанию или руководителя?
Знаете, часто звучит идея о том, что при смене работы мы выбираем не компанию, а руководителя. Того, солнцеликого, за которым и в огонь и в воду и в прочие субстанции мы полезем с превеликим удовольствием. Здесь сразу вспоминается история, как одна моя хорошая знакомая долго по такому принципу искала работу, нашла того самого, классного, со взглядом горящим. Вышла к нему, проработала 3 месяца душа в душу, пришла в очередной понедельник - а его уволили. Грусти и печали не было конца, потому что мир у знакомой буквально схлопнулся от этого события.
Другая история про выбор роли. Знаете, часто для многих то, как он будет называться - суперважно. Вот прям не дай бог чтобы ты был просто проджект менеджер. Ты должен быть Senior Executive Program Manager (желательно с витамином С). Самое смешное, что “начинка” этой роли часто на втором плане, важно как ты называешься, и что можно написать в апдейте на линкдине. Как-то другой знакомый, работавший в большой и уважаемой корпорации на средней позиции руководителя мечтал о том, чтобы обязательно называться CIO. Вот прям коленки у него дрожали от осознания того факта, что он будет Chief. И ради этого он ушел управлять тремя админами, одним разработчиком и Галиной Петровной в ноунейм компанию, став там полновластным CIO.
Ну и конечно третий сценарий, про выбор компании. Сколько полегло мечтателей о том, как все круто в компании желтого, красного, синего, зеленого или прочих цветов. И оно же не то, чтобы не круто, но вот представления о прекрасном у всех, категорически расходятся. Трезвая оценка того, что в компании Х не рай земной, и может быть в равных долях и хорошее и плохое - то, чего часто не хватает кандидатам попавшим под мощную лавину маркетинга.
И в итоге, скажут мне, вилы. Сережа, как выбирать то? Ни компанию, ни роль, ни руководителя? Мне кажется важно с собой договориться о модных нынче ред флагах, которые структурировать в каждом из этих трех измерений и в зависимости от ситуации уже решать. Из моего личного опыта я бы сказал, что руководитель всегда важнее, но вот эти оговорки о том, что его может не стать (или у него может, независимо от вас, через полгода засвистеть кукуха) - самый важный нюанс, который говорит нам о том, что все яйца в одну корзину не складываем. Поэтому главная мысль это максимально трезвый, приземленный и местами даже циничный взгляд на все три измерения, чтобы не оказаться в ловушке собственных иллюзий и надежд.
И все равно в итоге все окажется не тем, чем оно выглядело )
#сережинымысли
Знаете, часто звучит идея о том, что при смене работы мы выбираем не компанию, а руководителя. Того, солнцеликого, за которым и в огонь и в воду и в прочие субстанции мы полезем с превеликим удовольствием. Здесь сразу вспоминается история, как одна моя хорошая знакомая долго по такому принципу искала работу, нашла того самого, классного, со взглядом горящим. Вышла к нему, проработала 3 месяца душа в душу, пришла в очередной понедельник - а его уволили. Грусти и печали не было конца, потому что мир у знакомой буквально схлопнулся от этого события.
Другая история про выбор роли. Знаете, часто для многих то, как он будет называться - суперважно. Вот прям не дай бог чтобы ты был просто проджект менеджер. Ты должен быть Senior Executive Program Manager (желательно с витамином С). Самое смешное, что “начинка” этой роли часто на втором плане, важно как ты называешься, и что можно написать в апдейте на линкдине. Как-то другой знакомый, работавший в большой и уважаемой корпорации на средней позиции руководителя мечтал о том, чтобы обязательно называться CIO. Вот прям коленки у него дрожали от осознания того факта, что он будет Chief. И ради этого он ушел управлять тремя админами, одним разработчиком и Галиной Петровной в ноунейм компанию, став там полновластным CIO.
Ну и конечно третий сценарий, про выбор компании. Сколько полегло мечтателей о том, как все круто в компании желтого, красного, синего, зеленого или прочих цветов. И оно же не то, чтобы не круто, но вот представления о прекрасном у всех, категорически расходятся. Трезвая оценка того, что в компании Х не рай земной, и может быть в равных долях и хорошее и плохое - то, чего часто не хватает кандидатам попавшим под мощную лавину маркетинга.
И в итоге, скажут мне, вилы. Сережа, как выбирать то? Ни компанию, ни роль, ни руководителя? Мне кажется важно с собой договориться о модных нынче ред флагах, которые структурировать в каждом из этих трех измерений и в зависимости от ситуации уже решать. Из моего личного опыта я бы сказал, что руководитель всегда важнее, но вот эти оговорки о том, что его может не стать (или у него может, независимо от вас, через полгода засвистеть кукуха) - самый важный нюанс, который говорит нам о том, что все яйца в одну корзину не складываем. Поэтому главная мысль это максимально трезвый, приземленный и местами даже циничный взгляд на все три измерения, чтобы не оказаться в ловушке собственных иллюзий и надежд.
И все равно в итоге все окажется не тем, чем оно выглядело )
#сережинымысли
Когда вы перегружены, а делегирование не вариант
Всего неделя остается до календарного лета и массового сезона отпусков, еще есть время “успеть хотя бы что-то успеть”, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, релевантный для всех перегруженных руководителей.
Когда менеджеры перегружены, как многие сейчас, обычный совет руководителя - больше делегировать. Но что делать, если вы делегировали все, что можно, а работы все равно слишком много? Если ваша команда тоже тонет, делегировать больше работы означает просто переложить перегрузку. Это не самый надежный вариант. Существуют три ключевые стратегии, которые вы можете использовать для переоценки и изменения конфигурации работы, чтобы высвободить свое ограниченное время и возможности:
1. Убедитесь, что ваша команда действительно понимает, что такое «достаточно хорошо». Легко думать, что каждая работа должна быть на пять с плюсом. Но если все, что делаете вы или ваша команда, выполнено на «отлично», вы перебарщиваете с качеством, напрягаете команду, тратите энергию и замедляете прогресс. Для лидеров рекомендуется работать «по назначению». Это означает намеренную оценку того, какой уровень усилий имеет смысл приложить к той или иной работе. Обсуждаете ли вы с членами своей команды, что является «достаточно хорошим» для выполнения конкретных заданий? Или какие углы следует срезать?
2. Выявление и устранение скрытых малозначимых задач. Мы все знаем, что важно устранять малозначимые задачи, однако, часто случается, что многие малозначимые задачи превратились в неосознанные привычки, спрятанные на виду у всех. Даже команды, которые работают над оптимизацией, останавливаются слишком рано и упускают возможности. Если посмотреть глубже, можно сэкономить гораздо больше рабочих часов.
Вот простой процесс “разгрузки”, который вы можете использовать в своей команде:
⁃ Заранее попросите команду подумать обо всех задачах, которые можно исключить из процесса разгрузки. На самом сеансе они часто будут сначала придумывать, что могут перестать делать другие люди. Это нормально. Это поможет им разогреться.
⁃ Затем попросите их углубиться и подумать о том, какую работу они сами могли бы перестать делать, если бы у них было на один день в неделю меньше работы? Именно здесь, обычно, случается прорыв
Чаще всего малоценная работа встречается в переполненном информационном потоке. Часто люди делятся большим количеством информации, которую они не читают и не предпринимают никаких действий.
3. Стратегически снижайте свою доступность. Многие руководители считают, что они должны быть всегда на связи. Но слишком большая доступность создает дополнительные взаимодействия и делает членов команды более зависимыми от вас, чем это необходимо. Если у вас будет немного больше пространства, члены вашей команды получат больше возможностей для действий, и это освободит время и для вас. Спросите себя: в какие проекты или инициативы вы сейчас слишком вовлечены? От чего вы могли бы полностью отказаться? Проявите творческий подход к устранению себя там, где это возможно (и помогите своей команде сделать то же самое), и объясните коллегам, для чего это нужно, чтобы они поняли вашу мотивацию.
Когда вы перегружены и делегировать больше полномочий своей команде не представляется возможным, все же есть способы высвободить потенциал. Сейчас самое время переоценить свои силы и внимательно отнестись к тому, что вы делаете и как вы это делаете. Если вы будете работать в соответствии с поставленными целями, соизмеряя усилия с реальными потребностями, отказываясь от привычной малозначимой работы и стратегически отсутствуя, вы и ваша команда сможете высвободить время и энергию для того, что имеет значение.
Всем хороших выходных 🤗
Всего неделя остается до календарного лета и массового сезона отпусков, еще есть время “успеть хотя бы что-то успеть”, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, релевантный для всех перегруженных руководителей.
Когда менеджеры перегружены, как многие сейчас, обычный совет руководителя - больше делегировать. Но что делать, если вы делегировали все, что можно, а работы все равно слишком много? Если ваша команда тоже тонет, делегировать больше работы означает просто переложить перегрузку. Это не самый надежный вариант. Существуют три ключевые стратегии, которые вы можете использовать для переоценки и изменения конфигурации работы, чтобы высвободить свое ограниченное время и возможности:
1. Убедитесь, что ваша команда действительно понимает, что такое «достаточно хорошо». Легко думать, что каждая работа должна быть на пять с плюсом. Но если все, что делаете вы или ваша команда, выполнено на «отлично», вы перебарщиваете с качеством, напрягаете команду, тратите энергию и замедляете прогресс. Для лидеров рекомендуется работать «по назначению». Это означает намеренную оценку того, какой уровень усилий имеет смысл приложить к той или иной работе. Обсуждаете ли вы с членами своей команды, что является «достаточно хорошим» для выполнения конкретных заданий? Или какие углы следует срезать?
2. Выявление и устранение скрытых малозначимых задач. Мы все знаем, что важно устранять малозначимые задачи, однако, часто случается, что многие малозначимые задачи превратились в неосознанные привычки, спрятанные на виду у всех. Даже команды, которые работают над оптимизацией, останавливаются слишком рано и упускают возможности. Если посмотреть глубже, можно сэкономить гораздо больше рабочих часов.
Вот простой процесс “разгрузки”, который вы можете использовать в своей команде:
⁃ Заранее попросите команду подумать обо всех задачах, которые можно исключить из процесса разгрузки. На самом сеансе они часто будут сначала придумывать, что могут перестать делать другие люди. Это нормально. Это поможет им разогреться.
⁃ Затем попросите их углубиться и подумать о том, какую работу они сами могли бы перестать делать, если бы у них было на один день в неделю меньше работы? Именно здесь, обычно, случается прорыв
Чаще всего малоценная работа встречается в переполненном информационном потоке. Часто люди делятся большим количеством информации, которую они не читают и не предпринимают никаких действий.
3. Стратегически снижайте свою доступность. Многие руководители считают, что они должны быть всегда на связи. Но слишком большая доступность создает дополнительные взаимодействия и делает членов команды более зависимыми от вас, чем это необходимо. Если у вас будет немного больше пространства, члены вашей команды получат больше возможностей для действий, и это освободит время и для вас. Спросите себя: в какие проекты или инициативы вы сейчас слишком вовлечены? От чего вы могли бы полностью отказаться? Проявите творческий подход к устранению себя там, где это возможно (и помогите своей команде сделать то же самое), и объясните коллегам, для чего это нужно, чтобы они поняли вашу мотивацию.
Когда вы перегружены и делегировать больше полномочий своей команде не представляется возможным, все же есть способы высвободить потенциал. Сейчас самое время переоценить свои силы и внимательно отнестись к тому, что вы делаете и как вы это делаете. Если вы будете работать в соответствии с поставленными целями, соизмеряя усилия с реальными потребностями, отказываясь от привычной малозначимой работы и стратегически отсутствуя, вы и ваша команда сможете высвободить время и энергию для того, что имеет значение.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When You’re Overloaded—and Delegating Isn’t an Option
If you and your team are too busy, it’s essential to take time to figure out how to work differently. Here are three key strategies you can use to reassess and reconfigure the work you do to free up vital time and energy for what matters: 1) Make sure your…
Work life balance vs Work life harmony vs Успеть, хотя бы что-то успеть
Несколько лет назад в интернетах стала популярна концепция Work Life Harmony (WLH), пришедшая на смену давней истории вокруг Work Life Balance (WLB). Собственно в трех словах разница заключается в том, что WLB в свое время обозначил что работа и личная жизнь - это два качественных состояния, которые должны быть в балансе, близком к эквилибриуму. И желательно для этого их жестко сепарировать друг от друга. Это про истории, вроде “в 18-00 меня нет нигде в рабочих чатах” или “с 9 до 18 не трогайте меня - я работаю”. В общем посмотрев на все это талантливые британские ученые, а быть может коллеги консультанты сказали “ну, это прошлый век, давайте ка обернем все это в новую идею”.
Так родилась концепция WLH, которая говорит о том, что баланс это конечно прикольно, но гармония лучше, и не нужно отделять в жесткой форме работу от личной жизни. Ни с точки зрения планирования, ни с точки зрения распределения собственного ресурса. Нет, мол, смысла стремиться к эквилибриуму, если в моменте вам важнее перераспределить ресурсы в какое-то из направлений. Концепция возникла, безусловно, чуть более элегантная, чем WLB, даже кто-то неплохо заработал на внедрении, а меж тем примерно ровно в это время глобальная статистика по выгоранию стала взлетать на десяток процентов в год, и какой-то вселенской гармонии не возникло.
У меня самого всегда было разное отношение к вопросам сочетания работы и личной жизни. Когда начал кем-то руководить, было так интересно, что на все остальное стало сильно меньше времени. Когда родилась дочь - работа, как и многое другое, просто перестала существовать на радаре. Когда ушел строить бизнес - все опять перевернулось с ног на голову. Ну и в целом, я не верю в байки что баланс или гармония (тут кому какой бренд больше нравится) это состояние статичное, которое можно засетапить и долго в нем оставаться. В итоге мой ответ он про договоренность с собой. Если прямо сейчас вам кажется что работа суперважна - нет в этом ничего страшного, если вы с собой и своими близкими об этом договоритесь, обозначив правила игры. Тоже самое, часто работает и в обратную сторону. Хуже всего, когда мы делаем вид, что хотим успеть всюду, хотя на самом деле знаем ответ, просто себе и другим боимся признаться.
Ну и да, главное, примерно у всех нас так себе получается в баланс, но вот отношение к этому факту у всех разное. И каждый раз чморить себя за то, что ты не успел прийти вовремя с работы или не выполнил обещание на работе из за того, что был занят с семьей - дело неблагодарное. Ведь человеки на то и человеки, чтобы не быть идеальными.
#сережинымысли
Несколько лет назад в интернетах стала популярна концепция Work Life Harmony (WLH), пришедшая на смену давней истории вокруг Work Life Balance (WLB). Собственно в трех словах разница заключается в том, что WLB в свое время обозначил что работа и личная жизнь - это два качественных состояния, которые должны быть в балансе, близком к эквилибриуму. И желательно для этого их жестко сепарировать друг от друга. Это про истории, вроде “в 18-00 меня нет нигде в рабочих чатах” или “с 9 до 18 не трогайте меня - я работаю”. В общем посмотрев на все это талантливые британские ученые, а быть может коллеги консультанты сказали “ну, это прошлый век, давайте ка обернем все это в новую идею”.
Так родилась концепция WLH, которая говорит о том, что баланс это конечно прикольно, но гармония лучше, и не нужно отделять в жесткой форме работу от личной жизни. Ни с точки зрения планирования, ни с точки зрения распределения собственного ресурса. Нет, мол, смысла стремиться к эквилибриуму, если в моменте вам важнее перераспределить ресурсы в какое-то из направлений. Концепция возникла, безусловно, чуть более элегантная, чем WLB, даже кто-то неплохо заработал на внедрении, а меж тем примерно ровно в это время глобальная статистика по выгоранию стала взлетать на десяток процентов в год, и какой-то вселенской гармонии не возникло.
У меня самого всегда было разное отношение к вопросам сочетания работы и личной жизни. Когда начал кем-то руководить, было так интересно, что на все остальное стало сильно меньше времени. Когда родилась дочь - работа, как и многое другое, просто перестала существовать на радаре. Когда ушел строить бизнес - все опять перевернулось с ног на голову. Ну и в целом, я не верю в байки что баланс или гармония (тут кому какой бренд больше нравится) это состояние статичное, которое можно засетапить и долго в нем оставаться. В итоге мой ответ он про договоренность с собой. Если прямо сейчас вам кажется что работа суперважна - нет в этом ничего страшного, если вы с собой и своими близкими об этом договоритесь, обозначив правила игры. Тоже самое, часто работает и в обратную сторону. Хуже всего, когда мы делаем вид, что хотим успеть всюду, хотя на самом деле знаем ответ, просто себе и другим боимся признаться.
Ну и да, главное, примерно у всех нас так себе получается в баланс, но вот отношение к этому факту у всех разное. И каждый раз чморить себя за то, что ты не успел прийти вовремя с работы или не выполнил обещание на работе из за того, что был занят с семьей - дело неблагодарное. Ведь человеки на то и человеки, чтобы не быть идеальными.
#сережинымысли
Дружочки!
Уже сегодня мы ждем всех зарегистрировавшихся в офисе Авито (Лесная 7, вход А, 15 этаж) на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего !
Мест больше нет точно прям совсем, даже если очень надо и вот это вот все и вы буквально одним глазком. Но, вы конечно же можете смотреть нас в прямом эфире на VK Video и Youtube.
Будет огненно 😻
P.s. Встреча в АВИТО, на таймпад не обращайте внимание, он сошел с ума 👀
Уже сегодня мы ждем всех зарегистрировавшихся в офисе Авито (Лесная 7, вход А, 15 этаж) на 17ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего !
Мест больше нет точно прям совсем, даже если очень надо и вот это вот все и вы буквально одним глазком. Но, вы конечно же можете смотреть нас в прямом эфире на VK Video и Youtube.
Будет огненно 😻
P.s. Встреча в АВИТО, на таймпад не обращайте внимание, он сошел с ума 👀
Это была 17я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего!
Много интересного про предпринимательство, корпоративный мир и их симбиоз. Отличная публика, прекрасные спикеры, чудесная площадка.
Было огненно, скоро вернемся, не переключайтесь ❤️
Много интересного про предпринимательство, корпоративный мир и их симбиоз. Отличная публика, прекрасные спикеры, чудесная площадка.
Было огненно, скоро вернемся, не переключайтесь ❤️
Питерские дружочки, внимание!
Мы подумали, что хорошие истории нужно обязательно повторять, и поэтому без лишних приветствий #безвотэтоговотвсего возвращается в Питер!
Наша 18я оффлайн встреча пройдет именно в этом прекрасном городе, в дивном офисе наших дружочков из ВКонтакте. Мы решили, что самое время пошатать основы управления и порассуждать на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.
Вообще, неопределенность, это термин, который за последние лет 5 стал настолько близким и родным примерно для всех, что многие стали считать высокую неопределенность новой нормальностью. Но там все еще куча открытых вопросов:
⁃ как быть, если контекст регулярно меняется, и вы с командой за ним не успеваете?
⁃ как мотивировать команду, когда вообще ничерта не понятно, и каждый шаг лишь добавляет неопределенности?
⁃ какие инструменты помогают руководителям приручать этот самый хаос?
⁃ и за счет чего быть эффективными когда неопределенность растет?
На эти и другие вопросики мы будем разговаривать с нашими прекрасными экспертами:
⁃ Евгений Васильев, СРО ВКонтакте
⁃ Евгений Никитин, СТО Цельс
⁃ Влад Бердичевский, CIO Петрович-Тех
⁃ Алексей Кретов, Директор по ИТ МТС Веб Сервисы
Прекрасный состав, интересная тема, суперская локация - будет огненно. Бежим регистрироваться по ссылке, мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30.
Питер, жди нас ❤️
Мы подумали, что хорошие истории нужно обязательно повторять, и поэтому без лишних приветствий #безвотэтоговотвсего возвращается в Питер!
Наша 18я оффлайн встреча пройдет именно в этом прекрасном городе, в дивном офисе наших дружочков из ВКонтакте. Мы решили, что самое время пошатать основы управления и порассуждать на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.
Вообще, неопределенность, это термин, который за последние лет 5 стал настолько близким и родным примерно для всех, что многие стали считать высокую неопределенность новой нормальностью. Но там все еще куча открытых вопросов:
⁃ как быть, если контекст регулярно меняется, и вы с командой за ним не успеваете?
⁃ как мотивировать команду, когда вообще ничерта не понятно, и каждый шаг лишь добавляет неопределенности?
⁃ какие инструменты помогают руководителям приручать этот самый хаос?
⁃ и за счет чего быть эффективными когда неопределенность растет?
На эти и другие вопросики мы будем разговаривать с нашими прекрасными экспертами:
⁃ Евгений Васильев, СРО ВКонтакте
⁃ Евгений Никитин, СТО Цельс
⁃ Влад Бердичевский, CIO Петрович-Тех
⁃ Алексей Кретов, Директор по ИТ МТС Веб Сервисы
Прекрасный состав, интересная тема, суперская локация - будет огненно. Бежим регистрироваться по ссылке, мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30.
Питер, жди нас ❤️
Дружочки!
Есть большие компании, а есть оооочень большие. И разбираться в их мироустройстве подчас непросто, но супер увлекательно. К нам на эфир пришел гость из именно такой компании - Дарий Халитов, заместитель президента — председателя правления ПАО «Ростелеком». Во всем большом Ростелекоме Дарий отвечает за технологическую повестку, и это точно сильно больше и шире, чем вы могли думать. Ведь Ростелеком сегодня, это множество сервисов, как для B2C, так и для B2B. В технологическом направлении РТК работают тысячи специалистов, занятых как на развитии внутренних сервисов, так и множестве внешних, начиная от Госуслуг и заканчивая Wink.
В общем, мы не могли пройти мимо такой значимой истории и обстоятельно поговорили с Дарием про:
⁃ текущую технологическую стратегию РТК
⁃ то, каким образом структурирована технологическая функция
⁃ про AI-трансформацию и роль AI в продуктах и сервисах РТК
⁃ принципы управления и подходы в построении крутых команд
⁃ главные управленческие фейлы в карьере
⁃ и многое другое
Разговор вышел долгим, но интересным. Многие наши шаблоны о том, что из себя представляет Ростелеком сильно пошатались. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
Есть большие компании, а есть оооочень большие. И разбираться в их мироустройстве подчас непросто, но супер увлекательно. К нам на эфир пришел гость из именно такой компании - Дарий Халитов, заместитель президента — председателя правления ПАО «Ростелеком». Во всем большом Ростелекоме Дарий отвечает за технологическую повестку, и это точно сильно больше и шире, чем вы могли думать. Ведь Ростелеком сегодня, это множество сервисов, как для B2C, так и для B2B. В технологическом направлении РТК работают тысячи специалистов, занятых как на развитии внутренних сервисов, так и множестве внешних, начиная от Госуслуг и заканчивая Wink.
В общем, мы не могли пройти мимо такой значимой истории и обстоятельно поговорили с Дарием про:
⁃ текущую технологическую стратегию РТК
⁃ то, каким образом структурирована технологическая функция
⁃ про AI-трансформацию и роль AI в продуктах и сервисах РТК
⁃ принципы управления и подходы в построении крутых команд
⁃ главные управленческие фейлы в карьере
⁃ и многое другое
Разговор вышел долгим, но интересным. Многие наши шаблоны о том, что из себя представляет Ростелеком сильно пошатались. Смотрите и слушайте нас на любимых платформах
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
А может у нас много айтишников? Еще как может.
Вообще, если ретроспективно глянуть на последние лет 10, то в большинстве индустрий проходил бум технологического роста. Трансформации банков, возникновение екома, бум бигтехов, логистика. Все это росло на огромном объеме дрожжей стремясь занять долю рынка. Вопросов на тему качества роста задавать не было принято, и это, во многом было оправдано моментом. Пока вокруг дикий запад - не думаешь о сложных материях.
На волне роста тех сфер экономики, где технологии, и набившая всем оскомину, цифровая трансформация дейтсивтельно требовали массового найма (с кучей оговорок) случилась куча историй про “дорогие игрушки”. Когда компании, которым в общем-то по честному не прям вот было очень надо, решили что стремно не заниматься вот этим вот всем - и тоже активизировали найм, усилив и без того разогнанную гонку зарплат.
И в общем эта музыка играла долго предолго, пока не стала потихоньку затухать. А дальше, когда косты стали поджимать (а если кто не заметил, это примерно всюду происходит), стали возникать сначала тихие, а потом уже и громкие голоса, вопрошающие: “А нам реально столько народу нужно?”. И ладно бы, что мы нанимали людей, но не строили нормальные процессы - это полбеды. Вот этот ваш страх, что вы наняли себе разработчика, но он работает на вас 10% времени, это нифига не иллюзия, это реальность. Спросите рандомного разработчика (а лучше 5-10), какой результат был у него за последние две недели? Удивитесь, что не редко ответ будет близкий к “никакого”. И еще больше удивитесь, когда поймете, что системных механизмов отслеживания эффективности нет, потому что вам последние лет 10 рассказывали, что разработка - процесс творческий, а творцов трогать нельзя.
И вот кажется, что можно почти всегда, за очень редким исключением, в компаниях с сотнями инженеров устраивать пари о том, что 10-20% эффективности (либо в ненужных людях, либо в большем объеме результата) найдется вообще без сложной науки и волшебной микроволновки. А просто, если начать смотреть под нужным углом и задавать нужные вопросы. И тот факт, что тренд задавания этих вопросов растет - это супер здоровый индикатор адекватности индустрии. Так глядишь идея что, “на каждую проблему нужно насыпать ресурсов и она уйдет” - перестанет быть доминирующей. И вот это будущее будет уже очень интересным.
#сережинымысли
Вообще, если ретроспективно глянуть на последние лет 10, то в большинстве индустрий проходил бум технологического роста. Трансформации банков, возникновение екома, бум бигтехов, логистика. Все это росло на огромном объеме дрожжей стремясь занять долю рынка. Вопросов на тему качества роста задавать не было принято, и это, во многом было оправдано моментом. Пока вокруг дикий запад - не думаешь о сложных материях.
На волне роста тех сфер экономики, где технологии, и набившая всем оскомину, цифровая трансформация дейтсивтельно требовали массового найма (с кучей оговорок) случилась куча историй про “дорогие игрушки”. Когда компании, которым в общем-то по честному не прям вот было очень надо, решили что стремно не заниматься вот этим вот всем - и тоже активизировали найм, усилив и без того разогнанную гонку зарплат.
И в общем эта музыка играла долго предолго, пока не стала потихоньку затухать. А дальше, когда косты стали поджимать (а если кто не заметил, это примерно всюду происходит), стали возникать сначала тихие, а потом уже и громкие голоса, вопрошающие: “А нам реально столько народу нужно?”. И ладно бы, что мы нанимали людей, но не строили нормальные процессы - это полбеды. Вот этот ваш страх, что вы наняли себе разработчика, но он работает на вас 10% времени, это нифига не иллюзия, это реальность. Спросите рандомного разработчика (а лучше 5-10), какой результат был у него за последние две недели? Удивитесь, что не редко ответ будет близкий к “никакого”. И еще больше удивитесь, когда поймете, что системных механизмов отслеживания эффективности нет, потому что вам последние лет 10 рассказывали, что разработка - процесс творческий, а творцов трогать нельзя.
И вот кажется, что можно почти всегда, за очень редким исключением, в компаниях с сотнями инженеров устраивать пари о том, что 10-20% эффективности (либо в ненужных людях, либо в большем объеме результата) найдется вообще без сложной науки и волшебной микроволновки. А просто, если начать смотреть под нужным углом и задавать нужные вопросы. И тот факт, что тренд задавания этих вопросов растет - это супер здоровый индикатор адекватности индустрии. Так глядишь идея что, “на каждую проблему нужно насыпать ресурсов и она уйдет” - перестанет быть доминирующей. И вот это будущее будет уже очень интересным.
#сережинымысли