✍️ ارشیا دکامی
کار یک مدیر، تولید روش است و مدیر با توجه به محدودیتها و شرایط موجود در سازمان خود اقدام به تولید روش می نماید. سپس آنرا بکار برده و به نتیجه مطلوب مورد انتظار خود می رسد.
برخی از این روشها که نتیجه های حیرت انگیزی را به همراه داشته اند گسترش یافته و به عنوان سیستم های مدیریتی جدید ، به بقیه سازمانها معرفی و مورد استفاده قرار می گیرند. و رفته رفته به دلیل موفقیت هایی که در اثر کاربرد این سیستم های مدیریتی حاصل می شود فراگیر شده و مورد استفاده همگان در سراسر دنیا قرار می گیرد.
البته بسیاری از آنها نیز وارد ایران شده و مورد استفاده قرار می گیرند. اما متاسفانه در ایران به نتیجه مطلوب و مورد انتظار نمی رسند. چرا که مشاوران و پیاده کنندگان این روشها به یک نکته بسیار ظریف و مهم توجهی نمی کنند و آن فرهنگ جامعه ایرانی است .
عدم بهینه سازی این روشها با فرهنگ ایرانی مانع بزرگ اجرایی شدن و نتیجه بخش بودن این روشها و سیستم های مدیریتی در ایران است. درست است که این روش مدیریتی در کشور مبدا بسیار موفق بوده است اما گفتیم که این روشها با توجه به محدودیت ها و شرایط موجود تولید می شوند و محدودیتها و شرایط مختلف نظیر مسایل فرهنگی و محلی در کشورهای مختلف متفاوت است و شرایط و فرهنگ در کشور مبدا تولید کننده روش بسیار متفاوت با وضعیت موجود در ایران است. بنابراین طبیعی است که در ایران به نتیجه مطلوب نرسند. به عنوان نمونه 5S که مبدا آن ژاپن است یک مدل بهینه سازی شده و بومی شده (House Keeping) آمریکایی است که ژاپنی ها بعد از دریافت این روش آنرا با فرهنگ خود بومی نموده و تبدیل به 5S نمودند و برای آنها بسیار موثر و کاربردی بود. و البته ما هم آنرا دقیقا کپی نموده و تلاش کردیم و میکنیم که با همان کیفیت استفاده در ژاپن در ایران نیز مورد استفاده قرار دهیم اما متاسفانه هنوز موفق نشده ایم و نام آن را یدک می کشیم.
📌 بومی سازی سیستم های مدیریتی
موضوع بومی سازی نمودن سیستم های مدیریتی بسیار پر اهمیت بوده و مشاوران و دست اندرکاران این امر باید در ابتدا شناخت کاملی از فرهنگ کاری ، سازمانی و صنعتی ایران پیدا نموده سپس اقدام به بومی سازی روشها نمایند. در غیر اینصورت با کپی بردای کار به جایی نخواهیم برد و وضع به همین منوال پیش خواهد رفت.
متاسفانه معمولا دیده شده مشاورانی که این سیستم ها را به صنایع معرفی و اقدام به پیاده سازی می کنند هیچگاه در صنایع و سازمانهای ایران کار نکرده اند و هیچگونه آشنایی با فرهنگ سازمانی در ایران را ندارند. و تنها تئوری موضوع را کپی نموده و به سازمانها معرفی می نمایند و اغلب تلاش خود را نموده تا شرایط را بسیار مطلوب گزارش نمایند. اما افسوس که همه ظواهر امر هستند و در بطن شرکت پرسنل این روشها را کاغذبازی و دست پاگیر نامیده و تمام اطلاعاتی که به مدیران ارشد سازمان ارایه می دهند فقط از روی اجبار است. چرا که برای آنها این سیستم ها اصلا قابل درک و فهم نبوده و اعتقادی به آن ندارند. و اینگونه است که سیستمی که در دنیا به نتایج قابل توجهی دست یافته است در ایران بی مصرف می نماید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1- صحبت كردن را متوقف كنيد
2- گوينده را راحت بگذاريد
3- به گوينده نشان دهيد كه ميخواهيد گوش كنيد
4- حواستان را جمع كنيد
5- با گوينده همدردي كنيد
6- شكيبا باشيد
7- عصباني نشويد
8- در بحث و انتقاد سخت گيري نكنيد
9- سوال كنيد
10- صحبت كردن را متوقف کنید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from آکادمی مدیریت
در صورت تمایل به دریافت اشتراک پرمیوم تلگرام، مجموعه آکادمی مدیریت امکان خرید و فعال سازی با قیمتی مناسب و تخفیف ویژه را فقط برای اعضای این کانال فراهم نموده است.
https://www.tg-me.com/premium/
👇👇
@consultingadmin
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
◽️رو در رو مذاکره کنید. میتوانید در نامه یا ایمیل درخواست ملاقات کنید، اما هرگز به این روش درخواست افزایش حقوق ندهید.
◽️زمان مناسبی را برای ملاقات انتخاب کنید. صبح شنبه یا آخرِوقتِ چهارشنبه که دغدغهها و عوامل بسیاری برای حواسپرتی وجود دارد، زمان مناسبی برای مذاکره نیست.
◽️در توضیح اینکه چرا سزاوار افزایش حقوق هستید، این مسئله را که «این کار چه نفعی برای آنها دارد؟» در نظر بگیرید.
◽️بر ارزشی که برای سازمان دارید تأکید کنید، نه ویژگیهایی که کارتان را سادهتر میکنند.
◽️تهدید نکنید. فراموش نکنید که هدف، همکاری است. تهدید و اخطار میتواند روابط کاریتان را دچار آسیب جدی کند.
◽️اجازه بدهید تا اول رئیستان رقم موردِ نظرش را پیشنهاد دهد. سپس شما پیشنهادی به میزان چند درصد بالاتر از رقم موردِ نظرتان را مطرح کنید. با این کار به خودتان امکان انعطافپذیری میدهید.
◽️فهرستی از گزینههای قابلِمذاکره دیگر را برای مواقعی که افزایش حقوق ممکن نیست، تهیه کنید.
◽️در تمام مدت مذاکره، حرفهای رفتار کنید و غرورتان را حفظ کنید.
◽️اگر این بار پاسخ منفی شنیدید، با تهیه و گردآوری مدارکی در اثبات موفقیتها و دستاوردهایتان، برای دور بعدیِ مذاکره آماده شوید.
◽️ثابتقدم و پیگیر خواستههایتان باشید (اما موی دماغ نشوید).
◽️درباره روشهایی که افزایش حقوق را تضمین میکنند، راهنمایی بگیرید. با رئیستان برای تحقق این موارد همکاری کنید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
این یکی از بزرگترین آزمونهای رهبری است: آیا افراد چیزهای جدید یاد میگیرند؟ چون اگر اینطور نیست، یعنی که آنها در پی رشد و توسعه نیستند و این ممکن است به خاطر زیادی آسانگیرانه بودن سبک مدیریتی شما باشد.
حصول اطمینان از یادگیری افراد کار سختی نیست. ماهی یک بار از اعضاء تیمتان بپرسید: «این ماه چی یاد گرفتی که ماه پیش بلد نبودی؟» اگر جوابی نداشتند این بار بپرسید: «خب، ماه دیگه دوست داری چی یاد بگیری؟» یا «سال آینده میخوای چه مهارتی رو در خودت پرورش بدی که بتونی به اهدافت برسی؟»
به افراد خود اهداف سختی بدهید که آنها را به چالش بکشد و از محدودهی امنشان خارج کند. به آنها نشان بدهید که فکر میکنید از عهدهی آن چالش برخواهند آمد. جالب اینجا است که اگر از رهبران بپرسید: «شاخصترین هدفی که در زندگی به آن رسیدهاید چه بوده؟ سخت بوده یا آسان؟» همیشه پاسخشان «سخت» است. با این حال، همین مدیران اهداف زیادی آسانی برای کارمندانشان تعریف میکنند که دستیابی به آنها آسان و واقعگرایانه است و بعد میپرسند چرا آنها «بزرگ» نمیشوند.
بهترین هدفها آنهایی نیستند که کاملا در محدودهی آسایش شما قرار داشته باشند. بهترین اهداف، مغز شما را فعال کرده و اکثر فعالیتهای ذهنی، شما را در جهت مثبت هدایت میکنند. اینها اهدافی هستند که ۲۰ تا ۳۰ درصد خارج از محدودهی آسایش شما قرار دارند. باید بتوانید بعد از دسترسی به این اهداف به عقب نگاه کنید و بگویید: «راستش اصلا مطمئن نبودم بتونم همچین کاری انجام بدم. همینجوری رفتم جلو، ولی کلی چیز یاد گرفتم.»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
مدل شایستگی رهنمونی است برای شرح و تفصیل شایستگیهای موردنیاز جهت کسب موفقیت در یک شغل، واحد یا گروه در سازمان.
شایستگیهای موجود در این مدل بر اساس دانش، مهارتها، تواناییها و نوع رفتاری است که یک کارمند برای موفقیت در عنوان شغلی خاصی به آنها نیاز دارد. این شایستگیها اغلب در دستهبندیهای زیر نشان داده میشوند:
دانش تخصصی؛
مهارتهای فنی؛
پیشینهی تحصیلی؛
سابقهی مدیریت و رهبری؛
مفید بودن؛
صلاحیتها در محل کار.
مدل شایستگی همچنین باید به مشخص کردن سطوحی مورد انتظار از کارایی و مهارت بپردازد تا کارمند را در پرورش شایستگیهایش هنگام انجام وظایف یاری کند. این کار به کارکنان و کارفرمایان تصویری واضح و دقیق از موفقیت در شغل را نشان میدهد.
از مدل های شایستگی میتوان در تمام سطوح سازمان بهره برد، بنابراین آنها میتوانند ابزاری مؤثر برای کسبوکارهای بزرگ و کوچک باشند. این مدلها معیاری برای موفقیت تعیین میکنند و نقشهی راهی روشن در اختیار کارکنان قرار میدهند تا کار خود را بهشکلی مؤثر انجام دهند. مدل های شایستگی بهویژه برای کارکنان جدید بسیار مفیدند.
همچنین، مدلهای شایستگی قادرند چارچوبی برای شرکتها فراهم کنند تا از آن برای بهبود فعالیتهای واحد منابع انسانی در چندین حوزهی اصلی بهره ببرند.
بیشتر سازمانها مجموعهای اساسی از مهارتها را درنظر دارند که هر کارمند ملزم به داشتن آنهاست.
علاوه بر شایستگیهای موردانتظار در سطح شرکت، شایستگیهای نقشی نیز داریم که موردنیاز هر کارمند برای ایفای درست نقشی در شرکت است. این شایستگیهای نقشی اغلب فنیاند.
مدل شغلی بر خلاف مدل نقشی، شامل مجموعهمهارتهای مختص هر شغل یا وظیفه است. این مدل شایستگی تمام توجه خود را روی نیازهای کاملاً مشخصشده برای هر نقش شغلی میگذارد.
هنگام استخدام برای وظایف رهبری در سازمان خود معمولاً چند شایستگی کلیدی و کاملاً ضروری داریم. مهارتهایی مانند مدیریت و توسعهی فردی، مربیگری یا شناخت و بهکارگیری اخلاقیات و ...
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
خشنوت در محل کار موضوع مهمی است که اغلب برداشت اشتباهی از آن میشود. اگر بخواهیم آن را به طور گسترده تعریف کنیم، خشونت در محل کار با هر عمل خشونتآمیزی که در آن کارمند یک شرکت درگیر میشود، مرتبط است و اقدامات برنامهریزی شده باید روی جلوگیری از این حوادث، گزارش آنها، مقاومت و واکنش در برابر آنها متمرکز باشند. انجام این کار مستلزم این است که موضوع خشونت در محیط کار به چند مقولهی جدا و متمایز تقسیمبندی شود. هر یک از این مقولهها حاوی مجموعهی منحصر به فردی از خطرات و اقدامات متقابل خواهد بود. برنامهریزی موثر، یک ارزیابی و طرح جداگانه را برای هر مقوله ایجاب میکند.
ادارهی سلامت و امنیت محیط کار (OSHA) خشونت در محل کار را به سه دسته تقسیم میکند:
۱. کارمندی که با فرد مجرمی خارج از سازمان درگیر میشود (برای مثال سرقت)
۲. کارمندی که با ارباب رجوع درگیر شدهاست (به عنوان مثال مشتری، دانشآموز، بیمار)
۳. کارمندی که با یکی از همکارهایاش درگیر شدهاست.
ادارهی سلامت و امنیت محیط کار مستقر در کالیفرنیا با گروهی از محققان همکاری کرد و یک دستهی چهارم تعریف کرد:
۴. کارمندی که با همسر یا شخص دیگری که با او رابطهی هدفمندی دارد، درگیر شدهاست.
در میان این دستهها، خشونت نوع ۳ (کارمند در برابر همکار خود) بیشتر از باقی انواع خشونتها بر سر زبانها میافتد و اغلب به عنوان خشونت در محل کار به معنای عام آن درک میشود. هنگامی که یک کارمند بیش از اندازه عصبانی میشود، کمتر کسی است که آن را با چیزی به جز خشونت در محل کار اشتباه بگیرد. اما باید بدانید که خشونت نوع ۱ ( کارمندی که با شخص مجرمی خارج از سازمان درگیر شدهاست) و خشونت نوع ۴ (کارمند در مقابل یکی از نزدیکان خودش)، بیشتر خشونتها و مرگ و میرها در محیط کار را تشکیل میدهند.
برنامهریزی، سازمانها را ملزم میکند که به همهی جوانب سازمان خود نگاهی بیندازند تا احتمال بروز هر گونه خطری را تجزیه و تحلیل کنند. خطرات به طور گستردهای در هر سازمان متفاوت خواهند بود.
۴ نوع خشونت در محیط کارخشونت در محیط کار نوع ۱ (کارمند در مقابل جنایتکاری بیرون از سازمان)
به احتمال زیاد به در جاهایی رخ میدهد که پول نقد فراوان یا اشیاء قیمتی دیگری در دسترس عموم مردم است. مثلا فروشگاههای مواد غذایی در مقایسه با یک کارخانه، بیشتر در معرض خشونت نوع-۱ خواهند بود. تجزیه و تحلیلها باید نرخ جرم و جنایت منطقه و تجارب سازمانهای دیگر را در زمینهی رویدادهای مشابهی در محیط کار شامل شوند. چارهجوییها، طیف گستردهای از اقدامات را برای پیشگیری از جرم شامل میشوند مانند پیشگیری از جرم از طریق طراحی محیطی (CPTED)، موانع، تکنیکهای مدیریت پول نقد و سیستمهای الکترونیکی، از جمله سیستمهای نظارت تصویری و نظارت بر مشخصات عمومی. بسیاری از این اقدامات باعث میشوند که مشتریان احساس امنیت بیشتری داشته باشند.
3 راه برای خلاص شدن از شر کینه توزی و دشمنی در محل کار
۴ نوع خشونت در محیط کارخشونت در محیط کار نوع ۲ (کارمند در مقابل مشتری)
بیش از هر جای دیگری در سازمانهایی رخ میدهد که با تعداد فراوانی ارباب رجوع سر و کار دارند. بیمارستانها، مدارس و دانشگاهها همگی مستقیما در این مقوله قرار میگیرند. بالاترین میزان خطر در مکانهایی خواهد بود که در آنها استرس بالا و احساسات قوی ممکن است رایج باشد. در بیمارستان، برای مثال، بخش اورژانس در معرض خطر بیشتری خواهد بود در مقایسه با سایر قسمتهای بیمارستان. در چنین مکانهایی برای کاهش خطر، باید روی روشهایی برای کاهش تنش متمرکز باشیم.
تکنیکهای گوش دادن و کاستن تنشها باید به تمام کارکنان آموزش داده شود. توسعهی برنامههایی موثر و تیمی کارآمد در زمینهی خدمات مشتری نیز کمککننده خواهد بود. تیمهای متمرکز بر مشتری این مزیت را دارند که احتمال بروز خشونت نوع ۳ را در محل کار کاهش میدهند. سازمانها باید همراه با برنامههای پیشگیری، برای واکنش نشان دادن در مقابل رویدادهای نوع ۲ برنامههایی را توسعه دهند. این برنامهها باید با پلیس محلی هماهنگ شوند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
لوسیوس سنکا، فیلسوف یونانی، دو هزار سال پیش گفته بود: "زمانی خواهد آمد که شگفتزده خواهیم شد که چگونه چیزهایی به این وضوح را نمیدانستیم"
هدف مدیریت آینده کمک به افراد و سازمانها برای پیشبینی بخش وسیعتری از آینده است. بخصوص در زمینه کسب و کار، تمایل داریم نسبت به رقبای خود بخش بیشتری از آینده را ببینیم.
برای رسیدن به این هدف، بایستی پاسخهای اصولی و سیستماتیک برای پنج سوال کلیدی آینده پیدا شود؛ سوالهایی که به ۵ عینک آیندهنگری مرتبط خواهند شد:
▪️عینک آبی (تحلیل فرضیات)
شرایط بازار، کار و زندگی ما در ۵ تا ۱۰ سال آینده چگونه تغییر خواهد کرد؟
▪️ عینک قرمز (تحلیل شگفتی)
چگونه باید خود را برای رویدادها و رخدادهای شگفتیساز ممکن در آینده آماده سازیم؟
▪️ عینک سبز (ایجاد فرصت)
این تغییرات باعث چه فرصتها و تهدیدهایی در بازار، محصول، استراتژیها، فرآیندها و ساختارهای ما خواهد شد؟
▪️ عینک زرد (ایجاد دیدگاه)
تمایل داریم در ۵ تا ۱۰ سال آینده از منظر دیدگاه استراتژیک، شرکت ما چگونه به نظر برسد؟
▪️عینک بنفش (توسعه استراتژی)
برای تحقق بخشیدن به دیدگاه استراتژیکمان چگونه باید استراتژی خود را تدوین نماییم؟
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
WhatsApp.com
Business Academy آکادمی مدیریت | WhatsApp Channel
یک رهبر برای اجرای یک پروژه به دنبال پاسخ سئوال «چگونه؟» نیست و جواب دادن به آن را بر عهده اعضای تیماش میگذارد.
رهبران برخلاف مدیران کلاسیک سعی نمیکنند همه فرآیندها و اتفاقها در سازمان و کسبوکار خود را تحت کنترل داشته باشند. اعمال کنترل افراطی بر همه امور روحیه خلاقیت و نوآوری را در وجود منابع انسانی یک سازمان میکُشد و در پایان به ضرر کل مجموعه تمام میشود. البته منظورمان این نیست که هیچ کنترلی بر هیچ فرآیندی نداشته باشید و نیروهایتان را به حال خودشان رها کنید. به هیچ عنوان! از قضا در مواردی نیاز به مداخله وجود دارد و برخی نیروها بدون کنترل کارایی لازم را ندارند. مقصود این است که در همه امور دخالت نکنید و سعی در کنترل فعالیتهایی که به درستی در حال اجرا هستند نداشته باشید. برای آغاز میتوانید منطق را بر ذهنتان حاکم کنید و توقعتان را از خود و اعضای تیمتان با واقعیت انطباق بدهید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
جیمول جوزف، مشاور مدیریت، در مقاله خود با عنوان «رهبری برنده» مینویسد: همه ما وقتی وارد یک شرکت موفق میشویم، خیلی سریع متوجه تفاوتهای آن با سایر شرکتها میشویم. برای مثال، به وضوح میبینیم که کارمندان آن شرکت، بسیار شاداب و سرزنده هستند و با جان و دل برای شرکتشان کار میکنند
موفقیت این قبیل شرکتها به طور ویژهای به نوع رهبری مدیران ارشد آنها بستگی دارد. ما این مدل رهبری را «رهبری برنده» مینامیم
ویژگی اصلی «رهبری برنده» این است که عملکرد و تعهد کارمندان را بدون استفاده از ابزارهایی مثل تنبیه، توبیخ یا تهدید، به میزان قابل ملاحظهای افزایش میدهد
تحقیقی درباره شرکتهایی که از مدل «رهبری برنده» استفاده میکنند، نشان میدهد همه آنها این ۱۰ ویژگی مشترک را دارند:
1️⃣ فرایندها، سیستمها، ساختار وحتی ساعات کاری انعطافپذیری دارند
2️⃣ به شدت مشتریمدارند و جلب رضایت مشتریان اولویت اول همه واحدهای شرکت است
3️⃣ به شدت تیم محور هستند و برای اجرای هر برنامه و پروژهای، یک تیم ویژه تشکیل میدهند
4️⃣ مدیران ارشد اهداف شرکت و انتظاراتشان از کارمندان را خیلی شفاف و روشن بیان میکنند و در این کار، با هیچ کسی تعارف ندارند
5️⃣ هر کسی در شرکت به خوبی میداند که وظایف اصلیاش چیست. وظیفه اصلی مدیران ارشد هم فراهم کردن بسترها و ابزارهای لازم برای کارمندان است تا وظایفشان را به خوبی انجام بدهند
6️⃣ ارتقاء مهارتها و تواناییهای کارمندان و تاکید بر یادگیری مستمر، یکی از مهمترین اولویتهای شرکت است
7️⃣ شرکت از ابزارهای مختلفی برای افزایش همدلی و علاقه بین کارمندانش استفاده میکند
8️⃣ مدیران ارشد شرکت در کنار مشوقهای مالی، از مشوقهای غیرمالی هم به میزان قابل توجهی استفاده میکنند
9️⃣ مدیران ارشد شرکت به جای روشهای دیکتاتورمآبانه، از روشهای مشارکتی و دموکراتیک برای جلب مشارکت کارمندان استفاده میکنند. در این قبیل شرکتها، همه کارمندان میتوانند بدون هیچ گونه نگرانیدرباره استراتژیها و برنامههای اصلی شرکت اظهار نظر کنند
🔟 مدیران ارشد موظفند کارمندانشان را به گونهای تربیت کنند که بتوانند بدون هیچ گونه نظارتی، کارشان را انجام بدهند
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
تابآوری روانی یعنی بازگشت به زندگی عادی پس از تجربههای تلخ و سخت. اگر بتوانیم در مواجهه با ناملایمات تاب بیاوریم و بهرغم سختیها به زیستن شادمانه ادامه بدهیم، یعنی تابآوری در ما زیاد است.
اگر این ویژگی و توانایی را در خود تقویت کنیم، بعد از تجربه رنجها، فشارها و شکستها و تلخیهای زندگی میتوانیم دستها را به زانو بگیریم و دوباره از جا بلند شویم. تابآوری کمکمان میکند زخمها را التیام ببخشیم و لحظهها را شادتر و آرامتر زندگی کنیم.
مثلاً فرض کنید تصادفی سخت رخ داده و از نظر جسمی آسیب دشواری دیدهاید. تحمل وضعیت و تلاش برای بهبودی، همراه با ناامید و خستهنشدن از روند درمان، نشان میدهد فردی تابآور هستید.
روشهای زیر در تقویت ویژگی های تابآوری کمکمان میکنند:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
WhatsApp.com
Business Academy آکادمی مدیریت | WhatsApp Channel
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
رضایت یا عدم رضایت شغلی حاصل نگرش کلی فرد درباره کارش است یا همان مجموعه احساسات منفی یا مثبت فرد نسبت به شغلش:
✅ رضایت شغلی: نگرش مثبت نسبت به شغل
❌ نارضایتی شغلی: نگرش منفی نسبت به شغل
🔺 رابطه رضایت شغلی و بهره وری
🔹کارکنان راضی همیشه کارکنانی بهرهورتر نیستند (تاثیر متغیرهای مداخله گر)
🔹بهرهوری کارمند در سازمانهای دارای کارمندان راضی تر بیشتر است.
🔹بهره وری موجب افزایش رضایت شغلی می شود: بهره وری بیشتر موجب ایجاد احساس موفقیت و افزایش دریافتی فرد و در نتیجه رضایت شغلی فرد می شود.
🔺 رابطه رضایت شغلی و غیبت
🔹 کارکنان راضی غیبت اجتناب پذیر کمتری دارند.
🔺 رابطه رضایت شغلی و ترک شغل
🔹کارکنان راضی به احتمال کمتری سازمان یا گروه و تیم را ترک می کنند.
🔹سازمان ها تلاش می کنند که کارکنان دارای عملکرد بالا را حفظ کنند و کارکنان دارای عملکرد پایین را برکنار کنند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ويليام گلاسر در كتاب تئوري انتخاب مي
گويد افراد نيازشان به قدرت را به سه شكل برآورده مي كنند:
۱. شکل اول: power on
يعني قدرتشان را بر ديگري اعمال مي كنند و با كنترل ديگري يا ديگران احساس قدرت مي كنند.
تذكر دادن به ديگران، غر زدن، ايراد گرفتن و مجبور كردن ديگران به كارهايي كه به گمان اين افراد به صلاح آنهاست نمونه اين رفتارهاست.
۲. شكل دوم: power with
يعني قدرت را با ديگران تجربه مي كنند مثل وقتي كه شما قرار است تصميمي بگيريد كه نتيجه آن بر روي همسر يا فرزندتان هم اثر ميگذارد، آنگاه نظر و خواست آنها را هم در نظر ميگيريد و حتي به نظر آنها عمل ميكنيد.
در واقع به ديگري هم فرصت مخالفت و اظهار نظر و تصميم گيري ميدهيد.
۳. شكل سوم: power within
در اين شكل از ارضاء نياز قدرت، فرد نه قدرتش را بر ديگران اعمال مي كند و نه با آنها، بلكه قدرت دروني خويش را افزايش مي دهد.
مثل وقتي كه فردي با بالا بردن دانش يا مهارتي در خود احساس توانمندي و قدرت ميكند حتي اگر از ديگران هم تحسيني دريافت نكند اهميتي نميدهد.
افرادي كه در ارتقاء دانش و فرهنگ بشر نقش مهمي بازي كرده اند، نياز به قدرتشان را اينگونه برآورده كردهاند.
افرادي مثل اديسون، انيشتين، سقراط، نويسندهها، شاعران و هنرمندان بسياري در طول تاريخ و یا كساني كه حتي مشهور هم نشدهاند اما قدرتمند بودهاند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
مجموعهای از مطالعات در مورد آنچه محققان «اثر شروع تازه» مینامند، به این موضوع پرداختهاند که چگونه بازههای زمانی میتوانند رفتارهای آرمانگرایانه را در افراد برانگیزند. سال جدید مانند یک شروع تازه به نظر میرسد، به همین دلیل است که بسیاری از مردم اغلب در این زمان تصمیمات مهمتری میگیرند. در یک مطالعه، مشخص شد که تنها حدود 12 درصد از افرادی که برای خود اهداف سال جدید تعیین کرده بودند، احساس کردند که در دستیابی به اهداف خود موفق بودهاند.
باوجود اینکه اغلب افراد در دستیابی به اهداف سال جدید خود موفق عمل نمیکنند، یک مطالعه نشان داد کسانی که به تعیین هدف برای سال جدید میپردازند، 10 برابر بیشتر از افرادی که هدفی در نظر ندارند، تغییرات مثبتی در زندگی خود ایجاد خواهند کرد.
مطالعه دیگری در سال 2020 نشان داد که 55 درصد از شرکتکنندگان، ارزیابی مثبتی از میزان تعهد و رسیدن خود به اهدافشان داشتند. در این مطالعه، محققان دریافتند که افراد در حفظ اهدافی که مبتنی بر رویکرد (مانند تغییر عادات غذا خوردن یا خواب) هستند، در مقایسه با اهداف اجتناب محور (که بر اجتناب از چیزی تاکید دارند) موفقتر بودند.
اگر مطمئن نیستید که بهتر است چه اهدافی برای خودتان در ابتدای سال تعیین کنید و به دنبال ایده برای اهداف سال جدید هستید، میتوانید درباره اهداف زندگی افراد موفق بخوانید. نکته مهم در اینباره این است که اهداف را با شرایط زندگی خودتان تطبیق داده و صرفا از موارد گفته شده در کتابها و مقالات انگیزشی کپی نکنید. وجود تناسب و تطابق بین اهداف با شرایط زندگی شخصی شما، احتمال رسیدن به آنها را افزایش میدهد.
دلایل متعددی وجود دارد که چرا تصمیمات سال نو ممکن است شکست بخورند. برخی از دلایل رایج عبارتند از تعیین اهداف دست نیافتنی، داشتن برنامههای مبهم و نامشخص برای دستیابی به اهداف، پیگیری نکردن پیشرفتها، فقدان انگیزه یا حمایت، رویدادهای غیرمنتظره زندگی یا چالشهایی که ادامه دادن مسیر را دشوار میکنند.
برای افزایش شانس موفقیت، تعیین اهداف مشخص و قابل دستیابی و ایجاد یک برنامه مشخص برای تعیین چگونگی دستیابی به آنها مهم است.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
عملکرد ضعیف کارکنان میتواند عملکرد سازمان را تضعیف کند. بنابراین باید بدانید که چه چیزی باعث عملکرد ضعیف کارکنان میشود و چگونه میتوانید کارکنان با عملکرد ضعیف را مدیریت کنید و بهرهوری آنها را افزایش دهید. رهبران سازمانی باید بتوانند کارکنان مشکلدار را تشخیص دهند و به دلایل ریشهای آن رسیدگی کنند. انجام مراحل زیر، به مدیران در این امر کمک میکند:
نسبت به رفتاری که ممکن است نشاندهنده مشکلات عملکردی باشد، آگاهی لازم را داشته باشید. به محض اینکه متوجه شدید یک نیروی کار عملکرد ضعیفی دارد، اقدامات لازم را انجام دهید. با مستندسازی مثالهای خاص از اینکه کار آنها چگونه دچار آسیب شده و انتظارات را برآورده نمیکند، شروع کنید. سپس وقت آن است که به فرد مراجعه کنید و یک جلسه خصوصی و انفرادی برای رسیدگی به وضعیت او ترتیب دهید.
برای پی بردن به دلایل واقعی، باید لحن مناسبی برای جلسه تعیین کنید و سوالات درستی بپرسید. جلسه انفرادی باید در مکانی برگزار شود که بدون مزاحمت و حواسپرتی باشد. بدون گرفتن موضع اتهامی، جلسه را با توصیف نمونههای خاصی از عملکرد ضعیف فرد و نحوه تاثیر آن بر سایر اعضای تیم و شرکت شروع کنید. سپس میتوانید به سراغ کشف این موضوع بروید که چه چیزی در عملکرد ضعیف کارکنان نقش دارد و شما به عنوان مدیر یا شرکت چگونه ممکن است در این وضعیت نقش داشته باشید.
کارکنان را در مورد تمام وظایف مربوطه و استانداردهایی که آنها باید انجام دهند آموزش دهید تا آنجا که جایی برای تفسیر اشتباه وجود نداشته باشد. به طور کلی، مشخص کردن دقیق آنچه باید در کار انجام شود به فرد کمک میکند بر آنچه که باید برای آن تلاش کند تمرکز کند.
هنگامی که شما و نیرویتان در مورد مسائل و علل عملکرد ضعیف صحبت کردید، میتوانید یک برنامه عملیاتی را با هم برای رسیدن به یک راهحل برنامهریزی کنید. میتوانید برای رفع مشکل پیشنهادهایی ارائه دهید و او را تشویق کنید تا توصیههای خود را ارائه دهد. اگر مسائل ماهیت شخصی دارند، میتوانید پیشنهاد دهید که برای رسیدگی به آنها مرخصی بگیرند.
جلسات روزانه یا هفتگی را طوری برنامهریزی کنید که پیشرفت کارکنان در برنامه کاری را تحت نظر داشته باشید. این بررسیها نیروی کار را پاسخگو نگه میدارند و این فرصت را به شما میدهند تا آموزش و حمایتهای لازم را دنبال کنید. همچنین به فرد نشان میدهید که واقعا میخواهید به بهبود او کمک کنید. وقتی عملکردش به سطح قابل قبولی رسید، موفقیت او را تبریک بگویید و در مورد اینکه چگونه میتواند این استاندارد کاری را حفظ کند، بحث کنید.
فردی که کمکاری میکند، به طور مستقیم بر روحیه تیم و محیط کار تاثیر میگذارد. اگر اجازه دهید عملکرد ضعیف ادامه یابد، سایر اعضای سختکوش تیم ممکن است دلسرد شوند. اگر عملکرد شغلی فرد پس از صرف زمان معقول در برنامه اقدام، هیچگونه علائم پیشرفتی را نشان نمیدهد، باید گزینههای دیگری را در نظر بگیرید؛ مثل انتقال فرد به یک موقعیت کاری دیگر یا خاتمه همکاری.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ساختن یک کسبوکار ساده نیست. مدیریت و سازماندهی یک استارتاپ شامل جزئیات زیادی میشود. اما یکی از مهمترین مسائل، انتخاب اعضای مناسب برای تیم است، چراکه آگاهی و اجرای این جزئیات به افراد مناسب نیاز دارد که بتوانند با جهتدهی و انرژیبخشی، عامل حرکت و جنبش و پیوستگی شوند.برای موفقیت این ۴ نفر را حتما در تیم خود داشته باشید!
▪️ اموری که کارفرما باید واسپاری کند یا انجام دهد را مدیریت میکند.
▪️دید مناسبی نسبت به پروژه دارد.
▪️مسئولیت ها را به افراد تفویض میکند.
▪️بیشتر از هر کسی وظیفهی جهتبخشی را در کار ایفا میکند.
▪️بدون او، مسیر حرکت مشخص نیست و هیچ کار مشخص و هدفمندی انجام نمی شود.
▪️وظیفهی او پشتیبانی رهبر گروه در تقسیم وظایف در جهت اتمام امور و ساخت و ساز بخشهای مختلف است.
▪️نسبت به انجام امور دید خوبی دارد.
▪️عامل اتفاق افتادن امور در جهت مثبت میشود.
▪️بهترین رهبرها هم بدون یک مدیر اجرایی خوب در کنار خود، نمیتوانند کاری را به انجام رسانند.
▪️شما را به چالش میکشد و بدین ترتیب به سمت مسیر صحیح هلتان میدهد.
▪️میتواند با بیان مباحث، تحریک مناظرهها و یا آزمایش توان در مباحثات وارد شود.
▪️وجود اینچنین فردی برای هر پروژهای ضروری است.
▪️وظیفهی یک ناظر، ایجاد دید و چشماندازی مناسب است.
▪️او حامی، مشاور و نگهبان شماست که ایده ها و استدلال های مفید را به سوی شما انعکاس می دهد.
▪️نقش ناظر پر کردن جایگاه مربی یا کسی است که با عقل و درایت و تجربه توان کمک به شما در تصمیمگیریهای سخت را داشته باشد.
این چهار نفر عامل بهبود روند پیشرفت، جهتگیری صحیح و استفادهی مناسب از انرژی در کسبوکار شما میشوند که مجموعهی آنها نهایتا به موفقیت خواهد انجامید.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
با کارمند ناراضی رفتار کردن میتواند یک چالش باشد، اما مهمترین نکته این است که به نیازها و احساسات او توجه کنید و سعی کنید به مسئله برسید. در ادامه، چند مورد که میتوانید اقدام کنید را بررسی میکنیم:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
WhatsApp.com
Business Academy آکادمی مدیریت | WhatsApp Channel
Forwarded from کتابخوان مدیریت
فرهنگ تأثیر مستقیمی بر عملکرد دارد.
بهترین متقاضیان کار، به دلیل شهرت یک سازمان به آن میپیوندند و رسانههای اجتماعی بهشدت سطح آگاهی از فرهنگ یک سازمان را فارغ از خوب یا بد بودن آن افزایش میدهند. تجزیه و تحلیل گالوپ نشان میدهد که کارمندان و تیمهایی که با فرهنگ سازمان خود هماهنگ هستند، بهطور مداوم در معیارها و شاخصهای کلیدی داخل سازمان، نسبت به افرادی که این هماهنگی را ندارند، عملکرد بهتری از خود نشان میدهند. در یک کلام باید بگوییم: فرهنگ تأثیری مستقیم و قابلاندازهگیری بر عملکرد دارد.
یک نفر از هر ۳ کارمند در سراسر جهان با این بیانیه موافق است: «مأموریت یا هدف سازمان من باعث میشود احساس کنم که کار من مهم است.» کسبوکارها، با دو برابر کردن این نسبت، عموماً شاهد کاهش ۳۴ درصدی غیبت، ۴۲ درصدی حوادث ایمنی و بهبود ۱۹ درصدی در کیفیت کاربودند.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM