"Бо якщо ми з’єдналися з Ним подобою Його смерті, то з’єднаємося з Ним і подобою воскресіння."
Римлянам 6:5

Друзі, нехай надія, яку приніс Ісус через Своє воскресіння, наповнить та втішить ваші серця 🙌🏼

Христос Воскрес! Воістину Воскрес!

Чому саморефлексія необхідна для розвитку лідера?
 
Рефлексії допомагають знанням “прилипнути”.
 
Аби справді стати лідером, важливо час від часу зупинятися і роздумувати над уроками, які ви вивчили. Це можна робити систематично – військові називають це “післяопераційним аналізом”, під час якого здійснюється розбір та оцінювання усіх важливих лідерських заходів та подій. Або до цього можна підходити неформально. [Згодом ми детально обговоримо “післяопераційний аналіз”].
 
Вихідні добре пасують до рефлексій про лідерство. Що пройшло як слід? Де ви схибили? Як можна було впоратися зі справами краще? Які висновки для свого майбутнього лідерства можна винести з отриманого досвіду?
 
Для розвитку: Нехай регулярні рефлексії про власне лідерство стануть вашою звичкою. Коли ви можете цим займатися? Скажімо, у спеціально відведений час, або у хвилини вимушеного очікування (черга, затор тощо). Ви можете записувати свої думки в щоденник або обговорювати їх із партнером.
 
Я часто починаю рефлексувати, прокинувшись серед ночі. Якщо мені не вдається швидко заснути, то я використовую цей спокійний час для роздумів про свої вчинки протягом минулого тижня. Завершивши з рефлексіями, мені стає краще, і це допомагає знову заснути.
 
Скористайтеся цими вихідними, щоб подумати про своє лідерство. Чому ви бажаєте бути лідером? Чи маєте мотивацію та силу для розвитку? Мій колега, Девід Дей, порівнює розвиток лідерства з відвідуванням спортзалу: якщо ви не докладаєте зусиль та не приділяєте час, то не очікуйте на розвиток.


Щоденний розвиток лідерства

365 кроків, щоб стати кращим лідером

(Рональд Ріджіо)

Багато з нас пишаються своїми знаннями та фаховістю, а також – відданістю своєму баченню та переконанням. Такий підхід доречний у світі стабільності, де вірність певним ідеалам приносить свої плоди. А ми живемо в край мінливому світі, тому мусимо приділяти передумуванню так само часу, як і думанню.

© Адам Ґрант “Подумай знову”

Голоси у наших головах

У 2015 році у кінопрокат вийшов мультфільм Пітера Доктера — “Думками навиворіт”, який зовсім скоро набув визнання глядачів та посів десяте місце у списку найприбутковіших мультфільмів усіх часів. Історія про дівчину Райлі, в голові якої жили емоції, що керували її поведінкою, підштовхували до необдуманих рішень — знайшла відгук! Адже, так чи інакше кожна людина стає свідком внутрішніх діалогів та конфліктів, які так влучно описує гасло кінострічки: “багато галасу в маленькій голові”.

Ідея про особистості, що живуть всередині нас, як прообрази мисленнєвих парадигм, які провокують до певної поведінки, була цікава й представникам наукового сектору.

Так Фіт Тетлок*, в одній зі своїх робіт, розкрив думку про те, що наш внутрішній центр управління часом заступають такі особистості як "проповідних", "прокурор", "політик" чи "науковець".

Ми уподібнюємось до "проповідників", коли під загрозою опиняються наші недоторкані вірування: ми виголошуємо проповіді, боронячи та просуваючи свої ідеали.

"Прокурор" виходить на центр щоразу, коли ми виявляємо хиби у чужій логіці: ми наводимо аргументи й докази, схиляючи уявний суд на свій бік.

"Політика" ми вдаємо, коли хочемо переконати в чомусь численну аудиторію: ми розгортаємо цілу компанію і лобіюємо свою програму.

Четвертою особистістю, про яку пише Фіт Тетлок є "науковець". Його засадничою особливістю є переосмислення. Його природа: сумніватися у тому, що він знає, цікавитись тим, чого не знає, змінювати свої погляди на підставі нових даних.

Несвідома поведінка, до якої ми вдаємося, відстоюючи свої переконання та проповідуючи власні цінності, робить нас суб'єктивними. До чого тут лідерство? І як наші внутрішні голоси впливають на успіх наших колективів та організацій, ми поговоримо у наступних довгочитах.

*канадсько-американський письменник, політолог, викладач Пенсильванського університету

Для нас є звичною ідея про те, що лідерство пов’язано з рішучістю та впевненістю у своїх діях. Проте, якби вам сказали, що від вашої здатності ставити під сумнів свої переконання залежить майбутнє вашої організації, чи змусило це б вас частіше переглядати свої знання, цінності та погляди?

Історія канадської компанії Research In Motion починалась як історія успіху. На дворі був 1984 рік, коли юний Майкл Лазарідіс і його друзі-співзасновники винайняли офіс в одному із торгових центрів Ватерлоо. Майку ще з середньої школи пророчили велике майбутнє, бо у знанні електронних пристроїв йому не було рівних. Тож, не закінчивши вищу освіту, він вирішив по серйозному зайнятися розробкою пристроїв для бездротової передачі даних. У 1996 році вони презентували свій перший пейджер Inter@ctive Pager 900, а вже за три роки — перший смартфон, який через свою ожиноподібну клавіатуру отримав назву BlackBerry.

Коли конкуренти почали випускали свої смартфони, Майк купував їх і розбирав до найменшого гвинтика. Команда RIM активно працювала над удосконаленням продукту, і улітку 2009 року на пристрої BlackBerry припадало майже половина проданих телефонів у США.

Однак у 2014 році, його частка на ринку не сягала й одного відсотка.
Чому?

Майкл Лазарідіс вірив у ті функції, які колись зробили його пристрій сенсацією. Спостерігаючи за появою перших iPhone Майк був упевнений, що люди хотіли мати в кишені бездротові прилади для ділового спілкування, а не комп’ютер із застосунками для розваг і довкілля. Тож, коли один із його провідних інженерів ще у далекому 1997 році запропонував додати до пристрою веббраузер, Майк відзначив, що їм варто зосередитись на електронній пошті (навіть за десять років Лазарідіус був певен, що стосилий браузер розряджатиме акумулятор та вповільнюватиме бездротове підключення до мережі). А коли у 2010 році, його колеги запропонували вдатися до зашифрованих текстових повідомлень, той відхилив ідею, через занепокоєння, що внаслідок обміну повідомленнями з пристроями-конкурентами BlackBerry виявиться не популярним. Згодом, цю ідею втілив WhatsApp, заробивши на цьому 19 трильйонів доларів…

І хоч як Майк Лазарідіус добре знався на електронних пристроях та технологіях, проте, його не бажання міняти своє уявлення про ринок, ставити під сумнів правильність своїх переконань і рішень, назавжди звело BlackBerry з п’єдесталу технологічних лідерів. Той, хто починав компанію з мисленням науковця, ставлячи під сумнів кожен свій винахід, шукаючи кращих рішень — став заручником своїх внутрішніх "проповідника", "прокурора", "політика"...

Якщо ми прагнемо успіху для наших організацій та команд, ми маємо усвідомити важливість переосмислення та гнучкості. Вони беззаперечні супутники розвитку.

* той самий перший смартфон BlackBerry 👆🏻

“Лідерство – це подорож, а не пункт призначення”.
 
Три засади розвитку лідерства.
 
Це моя улюблена цитата про розвиток лідерства. Вона означає, що кожний лідер, незалежно від посади чи досягнень, потребує постійної праці над розвитком лідерства.
 
1. Самосвідомість. Неможливо зрозуміти потреби та погляди послідовників, якщо ви спершу не зрозумієте себе. Хороші лідери мають усвідомлювати свою звичну поведінку і те, як їх сприймають інші люди.
 
2. Саморегуляція. Коли лідери поводяться передбачувано й шаблонно у різних обставинах – це створює проблеми. Саморегуляція означає здатність контролювати внутрішні пориви та аналізувати обставини, зважаючи на велику картину та довгострокові результати. Саморегуляція дозволяє лідеру вчасно та доречно коригувати свої дії.
 
3. Самоідентичність. З неї починається подорож лідерства. Самоідентичність – це те, як ви бачите себе як лідера. Лідери мають створити таку лідерську ідентичність, що буде слугувати добрим прикладом для наслідування для послідовників. Зокрема, це передбачає вірність етичним принципам, що визначають поведінку. Розвиток самоідентичності завжди триває через навчання, яке є значною частиною лідерської подорожі.
 
Для розвитку:  Раніше ми детально розглядали самосвідомість, а пізніше розглянемо саморегуляцію. Пропоную зараз зупинитись на розвитку самоідентичності. Поміркуйте, ким ви є як особистість (кожний з нас має свою унікальну ідентичність, яка включає гендер, расу, вік, релігію – про це ми поговоримо у наступних розділах), і ким ви хочете стати як лідер. Який образ себе ви хочете донести до інших? Порівняйте себе справжнього і себе “ідеального”. Прагнення стати ідеальним лідером живитиме ваш подальший розвиток.
 

Щоденний розвиток лідерства

365 кроків, щоб стати кращим лідером

(Рональд Ріджіо)

“Рішення проблеми із завантаженим життям — це не більше часу. Це сповільнити та спростити наше життя навколо того, що дійсно важливо.”

Джон Марк Комер

Чи маєте ви мотивацію розвивати своє лідерство?
 
Постійно вчитися лідерству важко.
 
Ми вже розглянули, що мотивує людей ставати лідерами. Двоє моїх друзів та колег, Бекі Райхард і Стефані Джонсон, висунули ідею, що особиста мотивація розвиватися у якості лідера є водночас і бажанням докладати зусиль, спрямованих на розвиток лідерства. Іншими словами, деякі лідери не бажають постійно вчитися – вони переконані, що вже усе знають (чи знають достатньо), або ж у них відсутня мотивація для подальшого розвитку.
 
Нижче перелічені деякі елементи зі шкали “Мотивації до розвитку”, яка визначає вашу мотивацію до розвитку лідерства.
 
1. Я продовжу розвивати свої лідерські навички, бо мені цікаво дізнаватися більше про природу лідерства.
2. Я готовий докладати необхідних зусиль, щоб стати кращим лідером.
3. Я буду активно працювати над власним лідерським розвитком, тому що навчання хорошому лідерству – це важливий аспект мого карʼєрного шляху.
4. Я буду продовжувати розвивати свої лідерські навички, тому що мені складно вирішувати проблеми, повʼязані з лідерством.
5. Я буду активно розвиватися як лідер, тому що це допоможе мені покращити свої навички та розуміння лідерства.
 
Для розвитку: Що вас, як лідера, мотивує розвиватися? Як ви можете підсилити цю мотивацію? Можливо, вам доведеться розробити для себе систему винагороди. Якщо ви маєте партнера, що так само зацікавлений у розвитку лідерства, ви можете запровадити “систему взаємодопомоги”, аби мотивувати один одного та відслідковувати прогрес.


Щоденний розвиток лідерства

365 кроків, щоб стати кращим лідером

(Рональд Ріджіо)

Працюючи ефективно, команда може приймати кращі рішення, вирішувати складніші проблеми та зробити більше для підсилення творчих здібностей й розвитку умінь, ніж індивіди, які працюють поодинці.

7 головних характеристик високоефективної комнади:

✔️ Усі члени такої команди розуміють спільну мету й мають спільну систему цінностей
✔️ Наділені владою у межах своєї компетентності
✔️ Взаємовідносини та спілкування відверті
✔️ Члени команди еластичні та незалежні, усвідомлюють спільну відповідальність
✔️ Досягають оптимальної продуктивності
✔️ Отримують визнання і вдячність
✔️ Моральний стан високий

“Найцінніший подарунок, який ми можемо запропонувати комусь – це наша увага. Коли уважність охопить тих, кого ми любимо, вони розквітнуть, як квіти.”

Тхіч Нят Хан

Протягом останніх років невеликі колективи церковних людей, що здійснюють певний вид діяльності і мають свою специфічну зону відповідальності, стали називатися “командами” замість “церковних комітетів”, “братерських церковних рад”, “музичних груп” тощо.

Разом люди можуть досягти чимало, втілити в життя набагато більше ідей, ніж самотужки. Відомо, що “світ людей — це світ груп”. Але не кожну групу людей, не кожен людський колектив, звичайно, можна назвати командою.

Що відрізняє групу від команди?

1. Група, як певна спільнота, об’єднана спільними ознаками з широкими задачами, а команда об'єднана специфічними ознаками з конкретними задачами (юнаки 20 років, футбольна команда двадцятилітніх юнаків).
2. Члени групи можуть виконувати декілька розрізнених ролей, а члени команди мають більш окреслені права та обов’язки, мають свою вужчу спеціалізацію.
3. Приналежність до групи може пояснюватися переслідуванням особистих інтересів, а приналежність до команди перш за все (в ідеалі!) передбачає асоціювання себе з цілями та задачами всієї команди.
4. Приналежність до команди дає певне задоволення від відчутних результатів спільної діяльності, й від емоційної атмосфери, яка спільно твориться у команді. Тільки у команді можливе створення спільної культури.

Процесами та\або стадіями формування команди можна вважати:

1. Комплектування (вік, стать, темперамент, характер, знання, вміння, ціннісні орієнтації тощо);
2. Знайомство (поглиблення знайомства, становлення взаємостосунків);
3. Інституалізація (розробка командою регламенту роботи);
4. Формування спільного бачення (розуміння привабливого, але й водночас досяжного майбутнього;
5. Позиціювання членів команди (розподіл ролей у команді);
6. Спільна робота по циклу планування-виконання-рефлексія.

Деякі команди тільки називаються командами, але такими не є. По-перше, існують так звані псевдокоманди. Є, звісно, команди, що формуються, мають потенціал, але їх складно сприймати як справжні команди.

Коротко охарактеризуємо ці типи команд 👇🏻

Псевдокоманда - це група людей, яка вже вважає себе командою, проте своїми специфічними діями знижує ефективність загальної діяльності. Наприклад, члени псевдокоманди, можливо, і зайняті однією справою,
але більше зацікавлені переслідувати свої інтереси (інтереси своїх підрозділів). Вони думають тільки про свою діяльність, намагаються виставляти свої досягнення і вказувати на недоліки інших. Ця група людей не стурбована питаннями ефективної взаємодії, координації спільного розвитку і тощо. У псевдокоманді - "один проти всіх і кожен сам за себе".

Потенційна команда (група) - це перехідна фаза від робочої групи до справжньої команди. У цьому типі людського колективу зібрані люди, які схильні до спільної роботи, об'єднання зусиль, спільної координації
циклу план - дія - рефлексія, у них є знання та вміння тощо. Однак незрозумілість спільного бачення, стратегічних напрямів, недостатнє знайомство з потенціалом наявних ресурсів не дозволяють цим людям діяти ефективно. Потрібен об'єктивний аналіз потенціалу групи людей і коригування командного підходу та дій, щоб вирости у справжню команду.

Справжня команда, навпаки, об'єднує людей, які узгоджують спільне бачення, налагоджують взаємодію, запроваджують критерії спільного успіху, аналізують досягнення кожного члена команди та командні результати загалом. Справжня команда не просто об'єднує ресурси та знання, але готова спільно приймати рішення.

Принципами ефективного лідерства в команді можна вважати:

✔️ Досягнута довіра між членами команди
✔️ Взаємодія та обмін інформацією
✔️ Причетність команді (коли члени команди поділяють одні ідеї
або цінності з іншими і готові щось зробити для загального блага, а не
тільки для себе!)
✔️ Участь у вирішенні конфліктів (міжособистісних та інших)
✔️ Якісний зворотний зв'язок

Патрік Ленсіоні - автор бестселера "П'ять вад команди" - пише, що
членам високоефективних команд характерна така поведінка:

🖇️ прояв довіри;
🖇️ сміливість і активність в обговоренні суперечливих ідей;
🖇️ відданість спільно прийнятим рішенням і планам;
🖇️ підзвітність один одному в разі невиконання узгодженого
напрямку дій;
🖇️ фокусування, головним чином, на загальнокомандні досягнення.

Дуже важливо сказати про деякі установки та поведінкові особливості
членів ефективної команди (лідера та інших членів команди).

Командному лідерству характерно: ⬇️

🔸 підтримувати команду в досягненні спільної мети (або не допускати "розфокусування", "розмиття" мети, цінностей, стратегії тощо);
🔸 підтримувати оптимальний мікроклімат у команді;
🔸 виховувати впевненість серед членів команди;
🔸 сприяти цілісному розвитку членів команди (піклуватися про їхній благополуччя);
🔸 встановлювати командні пріоритети;
🔸 визначати якість командної поведінки та індивідуального виконання.

🖇️ важливо пам'ятати, що не всі ефективні команди існують тривалий час і незмінно. Трапляються з різних причин руйнування, розлад, розпад команд або у зв'язку з внутрішніми чи зовнішніми чинниками, або через те, що
команда досягла своєї мети.

Члени справжніх команд навіть у ситуації розформування (розпаду) не починають боротьбу один з одним, не сваряться з якихось причин.

Налагоджені добрі взаємини не дозволяють людям паплюжити одне одного або палити мости для потенційної спільної діяльності в майбутньому.