Не затыкайте своего внутреннего критика. Поговорите с ним.
На дворе последний день весны, и почти что экватор 2025 года. Время оценивать траекторию и вносить в нее коррективы, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, который терзает многих лидеров годами.
На протяжении многих лет традиционная теория лидерства советовала нам заставить замолчать нашего внутреннего критика — тот голос в нашей голове, который говорит нам, что мы недостаточно хороши, не готовы, не достойны. Но если вы когда-нибудь пробовали это сделать, то, вероятно, знаете, что это редко срабатывает. Хуже того, когда нам не удается заставить замолчать этот голос, мы часто испытываем стыд за то, что вообще так критично относимся к себе.
Но что, если мы полностью неправильно поняли роль внутреннего критика?
Опрос успешных руководителей высшего звена, проведенный в 2023 году, показал, что 97% из них сомневались в каких-то аспектах своих лидерских качеств. 53% лидеров испытывали эти сомнения на регулярной основе, а 56% сообщили, что сомневаются в своих лидерских качествах по крайней мере раз в месяц. Ваш внутренний критик не появился из ниоткуда. Он сформировался под влиянием ранних жизненных опытов, социальных условий и профессиональной культуры. Что еще более важно, этот голос пытается защитить вас, а не подставить.
Вместо того чтобы заставить замолчать своего внутреннего критика, что если вы научитесь относиться к нему по-другому?
Внутренний критик в конечном итоге - ваш защитник. Эксперты описывают внутреннего критика как «защитную функцию», которая развилась, чтобы оградить нас от дальнейшего вреда. Этот голос суров не потому, что он нас ненавидит, а потому, что он научился, что суровость равна безопасности.
Если вы являетесь лидером, борющимся со своим внутренним критиком, вот как вы можете начать его тренировать, а не заставлять замолчать:
1. Проследите историю происхождения. Первый шаг – признать, что ваш внутренний критик имеет свою историю. Он не появился случайно, а был сформирован под влиянием важных отношений и культурных посланий. Был ли это родитель, учитель или начальник, который требовал совершенства? Запомнился ли вам момент, когда вам было стыдно за то, что вы высказались? Хвалили ли вас только тогда, когда вы достигали успеха? Отслеживая его происхождение, вы начинаете возвращать себе право авторства над нарративом, разворачивающимся в вашем уме.
2. Отделите способ от сообщения. Внутренний критик часто имеет обоснованные опасения, просто выражает их в разрушительной форме. Вместо того, чтобы пытаться подавить его, остановитесь и спросите себя: что этот голос пытается предотвратить? Возможно, он защищает вас от неудачи, отвержения или уязвимости. В следующий раз, когда вы поймаете своего критика в действии, остановитесь и ответьте следующим образом: «Я слышу тебя. Ты пытаешься уберечь меня от того, чтобы я выглядел глупо. Спасибо. Но мы можем подойти к этому по-другому».
3. Создайте дистанцию и начните диалог. Как только вы поймете его происхождение и намерения, выведите критика из себя. Представьте его как персонажа, сидящего напротив вас. Используя имя, которое вы ему дали, примите его тон и позу. Это создаст достаточное расстояние, чтобы начать продуктивный диалог.
4. Дайте критику новый сценарий. Как только критик поймет, что ему больше не нужно кричать, чтобы его услышали, вы можете начать предлагать ему новый словарный запас. Вместо «Ты не готов» попробуйте сказать «Давай убедимся, что мы хорошо подготовлены». Со временем, при постоянной практике, ваш критик может превратиться из страшного надзирателя в мудрого советника.
Неразумно пытаться избавиться от всех сомнений в себе. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто примирился с ними и превратил свой внутренний голос в внутренний голос наставника. Когда вы тренируете своего внутреннего критика с состраданием и любопытством, вы меняете как свое мышление, так и свой стиль лидерства. Возможно, что еще более важно, вы меняете то, как вы руководите собой. Всем хороших выходных 🤗
На дворе последний день весны, и почти что экватор 2025 года. Время оценивать траекторию и вносить в нее коррективы, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, который терзает многих лидеров годами.
На протяжении многих лет традиционная теория лидерства советовала нам заставить замолчать нашего внутреннего критика — тот голос в нашей голове, который говорит нам, что мы недостаточно хороши, не готовы, не достойны. Но если вы когда-нибудь пробовали это сделать, то, вероятно, знаете, что это редко срабатывает. Хуже того, когда нам не удается заставить замолчать этот голос, мы часто испытываем стыд за то, что вообще так критично относимся к себе.
Но что, если мы полностью неправильно поняли роль внутреннего критика?
Опрос успешных руководителей высшего звена, проведенный в 2023 году, показал, что 97% из них сомневались в каких-то аспектах своих лидерских качеств. 53% лидеров испытывали эти сомнения на регулярной основе, а 56% сообщили, что сомневаются в своих лидерских качествах по крайней мере раз в месяц. Ваш внутренний критик не появился из ниоткуда. Он сформировался под влиянием ранних жизненных опытов, социальных условий и профессиональной культуры. Что еще более важно, этот голос пытается защитить вас, а не подставить.
Вместо того чтобы заставить замолчать своего внутреннего критика, что если вы научитесь относиться к нему по-другому?
Внутренний критик в конечном итоге - ваш защитник. Эксперты описывают внутреннего критика как «защитную функцию», которая развилась, чтобы оградить нас от дальнейшего вреда. Этот голос суров не потому, что он нас ненавидит, а потому, что он научился, что суровость равна безопасности.
Если вы являетесь лидером, борющимся со своим внутренним критиком, вот как вы можете начать его тренировать, а не заставлять замолчать:
1. Проследите историю происхождения. Первый шаг – признать, что ваш внутренний критик имеет свою историю. Он не появился случайно, а был сформирован под влиянием важных отношений и культурных посланий. Был ли это родитель, учитель или начальник, который требовал совершенства? Запомнился ли вам момент, когда вам было стыдно за то, что вы высказались? Хвалили ли вас только тогда, когда вы достигали успеха? Отслеживая его происхождение, вы начинаете возвращать себе право авторства над нарративом, разворачивающимся в вашем уме.
2. Отделите способ от сообщения. Внутренний критик часто имеет обоснованные опасения, просто выражает их в разрушительной форме. Вместо того, чтобы пытаться подавить его, остановитесь и спросите себя: что этот голос пытается предотвратить? Возможно, он защищает вас от неудачи, отвержения или уязвимости. В следующий раз, когда вы поймаете своего критика в действии, остановитесь и ответьте следующим образом: «Я слышу тебя. Ты пытаешься уберечь меня от того, чтобы я выглядел глупо. Спасибо. Но мы можем подойти к этому по-другому».
3. Создайте дистанцию и начните диалог. Как только вы поймете его происхождение и намерения, выведите критика из себя. Представьте его как персонажа, сидящего напротив вас. Используя имя, которое вы ему дали, примите его тон и позу. Это создаст достаточное расстояние, чтобы начать продуктивный диалог.
4. Дайте критику новый сценарий. Как только критик поймет, что ему больше не нужно кричать, чтобы его услышали, вы можете начать предлагать ему новый словарный запас. Вместо «Ты не готов» попробуйте сказать «Давай убедимся, что мы хорошо подготовлены». Со временем, при постоянной практике, ваш критик может превратиться из страшного надзирателя в мудрого советника.
Неразумно пытаться избавиться от всех сомнений в себе. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто примирился с ними и превратил свой внутренний голос в внутренний голос наставника. Когда вы тренируете своего внутреннего критика с состраданием и любопытством, вы меняете как свое мышление, так и свой стиль лидерства. Возможно, что еще более важно, вы меняете то, как вы руководите собой. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Don’t Silence Your Inner Critic. Talk to It.
The most driven, high-performing individuals often harbor the harshest internal dialogue. The data bears this out for leaders, for whom the implications of excessive self-criticism can be far reaching. It’s not reasonable to try to banish all self-doubt.…
Берутся ли деньги из воздуха?
На прошлой неделе на нашей оффлайн встрече сообщества мы рассуждали о предпринимателях, корпоративных топ-менеджерах и их симбиозе. И один из вопросов, который обкашливали уважаемые спикеры звучал так: “Чему может научить предпринимательство корпоративных топ-менеджеров?”. И вот на эту тему, у меня есть свой опыт, который прям затейливо уложился в голове. Давным давно я стал руководителем, еще при долларе за 28 рублей, и потихоньку помимо руководством людьми я стал отвечать за какие-то внутренние траты, в смысле за свой кусочек бюджета. Когда ты работаешь в большой компании как-то самим собой разумеющимся становится тот факт, что на все есть свой бюджет. Где-то он маленький, где-то он большой, но он есть. Понимал ли я тогда откуда он возникает? Да хрен там, мне казалось, конечно же, что всему виной злобный CFO/COO или кто-то там еще, который просто ну ни в какую не хочет понимать, почему мне очень сильно нужно потратить деньги компании.
И когда ко мне приходили какие-то люди и задавали вопросы вроде “Ээм, мужчина, а чего так дорого”, я в основном списывал это все на их неосведомленность и, как и многие другие корпоративные менеджеры, стремился нарисовать презентацию по убедительнее, чтобы с 3-4 попытки они выдохлись и отстали от меня. И конечно же я, как и все вокруг, в какой-то момент выкупил, что лучший метод договариваться за бюджет - это изначально накинуть на свой запрос от 30 до 50%, потом с жаром их отстаивать, делая вид, что у тебя отнимают последний ломоть хлеба, но в итоге получить ровно то, что тебе нужно. При этом сама субстанция “деньги компании” для меня оставалась какой-то совершенно не понятной, до определенного уровня. Сомнения стали закрадываться только на том самом си левеле, когда разбираться в природе происхождения денег пришлось.
Но, главный толчок к развитию на эту тему был, безусловно, в создании собственного бизнеса. Это, как, знаете, сначала попроюовать выдохшееся теплое Жигулевское из мыльницы, а потом сразу оказаться в старинном лондонском пабе The Anchor (мой любимый паб кстати), где тебе наливают пинту великолепного айпиэя. Так понимать природу возникновения и реальную стоимость денег не помогает больше ничего, даже близко. Как будто с тебя снимают мутные очки и ты резко понимаешь, на что деньги тратить нужно, а на что нет, и где можно взять “просто хорошее”, вместо “лучшего”, а где этот компромисс недопустим. В общем, я уверен, что это был мой лучший урок, открывший какой-то, доселе невиданный навык. Другое дело, что решительно непонятно, как эту способность активировать внутри корпората, особенно БОЛЬШОГО корпората. Потому что все увещевания, тренинги “Финансы для чайников” и прочая лабуда - не помогают. При этом, я совсем не уверен в утверждении, что если вы наймете к себе кого-то с предпринимательским опытом, то он будет суперрачительно обращаться с вашими деньгами. Этот механизм работает, судя по всему, сильно сложнее.
А пока, остается уповать на внимательный контроллинг и зубастого CFO, им мы желаем удачи и терпения, потому что деньги и правда не берутся из воздуха )
#сережинымысли
На прошлой неделе на нашей оффлайн встрече сообщества мы рассуждали о предпринимателях, корпоративных топ-менеджерах и их симбиозе. И один из вопросов, который обкашливали уважаемые спикеры звучал так: “Чему может научить предпринимательство корпоративных топ-менеджеров?”. И вот на эту тему, у меня есть свой опыт, который прям затейливо уложился в голове. Давным давно я стал руководителем, еще при долларе за 28 рублей, и потихоньку помимо руководством людьми я стал отвечать за какие-то внутренние траты, в смысле за свой кусочек бюджета. Когда ты работаешь в большой компании как-то самим собой разумеющимся становится тот факт, что на все есть свой бюджет. Где-то он маленький, где-то он большой, но он есть. Понимал ли я тогда откуда он возникает? Да хрен там, мне казалось, конечно же, что всему виной злобный CFO/COO или кто-то там еще, который просто ну ни в какую не хочет понимать, почему мне очень сильно нужно потратить деньги компании.
И когда ко мне приходили какие-то люди и задавали вопросы вроде “Ээм, мужчина, а чего так дорого”, я в основном списывал это все на их неосведомленность и, как и многие другие корпоративные менеджеры, стремился нарисовать презентацию по убедительнее, чтобы с 3-4 попытки они выдохлись и отстали от меня. И конечно же я, как и все вокруг, в какой-то момент выкупил, что лучший метод договариваться за бюджет - это изначально накинуть на свой запрос от 30 до 50%, потом с жаром их отстаивать, делая вид, что у тебя отнимают последний ломоть хлеба, но в итоге получить ровно то, что тебе нужно. При этом сама субстанция “деньги компании” для меня оставалась какой-то совершенно не понятной, до определенного уровня. Сомнения стали закрадываться только на том самом си левеле, когда разбираться в природе происхождения денег пришлось.
Но, главный толчок к развитию на эту тему был, безусловно, в создании собственного бизнеса. Это, как, знаете, сначала попроюовать выдохшееся теплое Жигулевское из мыльницы, а потом сразу оказаться в старинном лондонском пабе The Anchor (мой любимый паб кстати), где тебе наливают пинту великолепного айпиэя. Так понимать природу возникновения и реальную стоимость денег не помогает больше ничего, даже близко. Как будто с тебя снимают мутные очки и ты резко понимаешь, на что деньги тратить нужно, а на что нет, и где можно взять “просто хорошее”, вместо “лучшего”, а где этот компромисс недопустим. В общем, я уверен, что это был мой лучший урок, открывший какой-то, доселе невиданный навык. Другое дело, что решительно непонятно, как эту способность активировать внутри корпората, особенно БОЛЬШОГО корпората. Потому что все увещевания, тренинги “Финансы для чайников” и прочая лабуда - не помогают. При этом, я совсем не уверен в утверждении, что если вы наймете к себе кого-то с предпринимательским опытом, то он будет суперрачительно обращаться с вашими деньгами. Этот механизм работает, судя по всему, сильно сложнее.
А пока, остается уповать на внимательный контроллинг и зубастого CFO, им мы желаем удачи и терпения, потому что деньги и правда не берутся из воздуха )
#сережинымысли
Вокруг меня одни дебилы (с)
Жил был проджект менеджер Миша, работал в крупной страховой компании. Мечтал он конечно работать в Яндексе или Авито, но чет они его не сильно хотели, поэтому случилась в его жизни страховая. По жизни Мише всегда казалось, что его окружают идиоты. Причем это было не только на работе. Куда не ткни, везде у Миши было стойкое ощущение происходящего вокруг идиотизма. Где-то его не понимали, где-то делали не так как он хотел.
В целом, почти по любому вопросу у Миши было свое уверенное мнение, себя он считал опытным, пусть и недооцененным экспертом, который точно знал “как правильно”. А “дебилы вокруг, почему-то упорно не хотели признавать очевидное”. И каждый вечер Миша, приходя домой, рассказывал жене о том, как все ему осточертело, и как бы он хотел найти ту самую компанию, в которой его окружали бы не дебилы, а такие же как он, экспертные эксперты. Жена его, конечно же, поддерживала, и, подкладывая котлетку и наливая ледяную стопочку, подбадривала тем, что где-то эта компания непременно есть, просто нужно потерпеть.
И вот Миша решился и ушел из своей страховой. Авито с Яндексом опять не случилось, но случился весьма неплохой ритейл. На входе было много надежд и ожиданий, и какого же было удивление жены, когда примерно через месяц Миша пришел и сказал: “Не, ну они дебилы все, совершенно работать невозможно”. Тут уже и у жены стали закрадываться прямо таки лютые сомнения, но она решила Мишу не бесить и промолчала. Стоит ли говорить, что шарманка про окружающий идиотизм с того момента продолжилась в стандартном, ежевечернем формате, как будто, в общем страховую и не меняли.
И вот знаете, действительно бывают истории, когда ты не в том месте и не в то время, и эти истории можно понять. Не случился культурный фит, не нравится команда, не интересные задачи. Но вот когда всегда и всюду тебе кажется, что тебя окружают дебилы, то есть устойчивое подозрение, что нужно хотя бы на секундочку допустить, что ты тоже не всегда “зайка с радужной лужайки” и, страшно сказать, тоже можешь быть не прав. И вот это усилие над собой и способность вынырнуть из этого состояния “я фея - вокруг злодеи” - это то, что встречается очень редко в архетипе таких, как наш Миша, но если случается - достойно уважения. Ну и главное, если вы идете на работу с ощущением, что “вокруг дебилы и все надоело” - то кажется, самое время остановиться и поменять что-то.
А вот менять работу или менять свое отношение - это уже выбор каждого, главное только чтоб как у Миши, через месяц тоже самое не повторилось.
#сережинымысли
Жил был проджект менеджер Миша, работал в крупной страховой компании. Мечтал он конечно работать в Яндексе или Авито, но чет они его не сильно хотели, поэтому случилась в его жизни страховая. По жизни Мише всегда казалось, что его окружают идиоты. Причем это было не только на работе. Куда не ткни, везде у Миши было стойкое ощущение происходящего вокруг идиотизма. Где-то его не понимали, где-то делали не так как он хотел.
В целом, почти по любому вопросу у Миши было свое уверенное мнение, себя он считал опытным, пусть и недооцененным экспертом, который точно знал “как правильно”. А “дебилы вокруг, почему-то упорно не хотели признавать очевидное”. И каждый вечер Миша, приходя домой, рассказывал жене о том, как все ему осточертело, и как бы он хотел найти ту самую компанию, в которой его окружали бы не дебилы, а такие же как он, экспертные эксперты. Жена его, конечно же, поддерживала, и, подкладывая котлетку и наливая ледяную стопочку, подбадривала тем, что где-то эта компания непременно есть, просто нужно потерпеть.
И вот Миша решился и ушел из своей страховой. Авито с Яндексом опять не случилось, но случился весьма неплохой ритейл. На входе было много надежд и ожиданий, и какого же было удивление жены, когда примерно через месяц Миша пришел и сказал: “Не, ну они дебилы все, совершенно работать невозможно”. Тут уже и у жены стали закрадываться прямо таки лютые сомнения, но она решила Мишу не бесить и промолчала. Стоит ли говорить, что шарманка про окружающий идиотизм с того момента продолжилась в стандартном, ежевечернем формате, как будто, в общем страховую и не меняли.
И вот знаете, действительно бывают истории, когда ты не в том месте и не в то время, и эти истории можно понять. Не случился культурный фит, не нравится команда, не интересные задачи. Но вот когда всегда и всюду тебе кажется, что тебя окружают дебилы, то есть устойчивое подозрение, что нужно хотя бы на секундочку допустить, что ты тоже не всегда “зайка с радужной лужайки” и, страшно сказать, тоже можешь быть не прав. И вот это усилие над собой и способность вынырнуть из этого состояния “я фея - вокруг злодеи” - это то, что встречается очень редко в архетипе таких, как наш Миша, но если случается - достойно уважения. Ну и главное, если вы идете на работу с ощущением, что “вокруг дебилы и все надоело” - то кажется, самое время остановиться и поменять что-то.
А вот менять работу или менять свое отношение - это уже выбор каждого, главное только чтоб как у Миши, через месяц тоже самое не повторилось.
#сережинымысли
Дружочки!
Это была 5я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего в Баку, на тему ““Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”
С нашими прекрасными спикерами, Сергеем Рыжиковым из Битрикс24, Ваней Самсоновым из MWS, Валехом Набиевым из Pasha Holding и Валерой Ковальским из r_m_r много и обстоятельно поговорили про:
- Что действительно изменилось в подходе к разработке и запуску продуктов за последний год с приходом массового AI
- Как сегодня понять, что человек – профессионал, если знания и навыки становятся доступными через нейросети?
- Как AI меняет структуру ответственности в корпорациях?
- Чего нам ждать от AI в ближайшие несколько лет
Обо всем этом можно и нужно смотреть на записи нашей дискуссии в Youtube и VK Video. Филиал сообщества #безвотэтоговотвсего в Баку растет и развивается и мы обязательно скоро вернемся, следите за анонсами :)
Это была 5я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего в Баку, на тему ““Мир после GPT: как AI меняет рынок IT и продуктов навсегда?”
С нашими прекрасными спикерами, Сергеем Рыжиковым из Битрикс24, Ваней Самсоновым из MWS, Валехом Набиевым из Pasha Holding и Валерой Ковальским из r_m_r много и обстоятельно поговорили про:
- Что действительно изменилось в подходе к разработке и запуску продуктов за последний год с приходом массового AI
- Как сегодня понять, что человек – профессионал, если знания и навыки становятся доступными через нейросети?
- Как AI меняет структуру ответственности в корпорациях?
- Чего нам ждать от AI в ближайшие несколько лет
Обо всем этом можно и нужно смотреть на записи нашей дискуссии в Youtube и VK Video. Филиал сообщества #безвотэтоговотвсего в Баку растет и развивается и мы обязательно скоро вернемся, следите за анонсами :)
Питерские дружочки, внимание!
Остается всего 3 недели до нашей 18й оффлайн встречи, которая пройдет в прекрасном городе на Неве ❤️
Мы решили, что самое время пошатать основы управления и порассуждать на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.
Вообще, неопределенность, это термин, который за последние лет 5 стал настолько близким и родным примерно для всех, что многие стали считать высокую неопределенность новой нормальностью. Но там все еще куча открытых вопросов:
⁃ как быть, если контекст регулярно меняется, и вы с командой за ним не успеваете?
⁃ как мотивировать команду, когда вообще ничерта не понятно, и каждый шаг лишь добавляет неопределенности?
⁃ какие инструменты помогают руководителям приручать этот самый хаос?
⁃ и за счет чего быть эффективными когда неопределенность растет?
На эти и другие вопросики мы будем разговаривать с нашими прекрасными экспертами:
⁃ Евгений Васильев, СРО ВКонтакте
⁃ Евгений Никитин, СТО Цельс
⁃ Влад Бердичевский, CIO Петрович-Тех
⁃ Алексей Кретов, Директор по ИТ МТС Веб Сервисы
Прекрасный состав, интересная тема, суперская локация - будет огненно. Бежим регистрироваться по ссылке, мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30.
Питер, жди нас ❤️
Остается всего 3 недели до нашей 18й оффлайн встречи, которая пройдет в прекрасном городе на Неве ❤️
Мы решили, что самое время пошатать основы управления и порассуждать на тему “Как приручить хаос: управление неопределенностью в больших и маленьких командах”.
Вообще, неопределенность, это термин, который за последние лет 5 стал настолько близким и родным примерно для всех, что многие стали считать высокую неопределенность новой нормальностью. Но там все еще куча открытых вопросов:
⁃ как быть, если контекст регулярно меняется, и вы с командой за ним не успеваете?
⁃ как мотивировать команду, когда вообще ничерта не понятно, и каждый шаг лишь добавляет неопределенности?
⁃ какие инструменты помогают руководителям приручать этот самый хаос?
⁃ и за счет чего быть эффективными когда неопределенность растет?
На эти и другие вопросики мы будем разговаривать с нашими прекрасными экспертами:
⁃ Евгений Васильев, СРО ВКонтакте
⁃ Евгений Никитин, СТО Цельс
⁃ Влад Бердичевский, CIO Петрович-Тех
⁃ Алексей Кретов, Директор по ИТ МТС Веб Сервисы
Прекрасный состав, интересная тема, суперская локация - будет огненно. Бежим регистрироваться по ссылке, мы будем ждать вас 25 июня в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30.
Питер, жди нас ❤️
Про публичную порку
Жила была Арина, дизайн-лид в команде, отвечающей за большой кусок функционала очень уважаемой технологической компании. Арине было весьма кайфово со своей командой, и продукт ей нравился. Не то, чтобы ее кто-то развивал, скорее она сама по себе натура была любопытная, и все время пыталась где-то со стороны чего-то классное подхватить в багаж своих знаний. Не то, чтобы Арина была идеальной, как и все она ошибалась, но ничего фатального обычно не происходило. Руководитель, с которым Арина работала много лет ее понимал, но звезд особо с неба не хватал и компания решила с ним расстаться. И в жизни Арины возник Олег, новый босс, которому компания отдала команду Арины. Первые пару недель все друг к другу присматривались и ничего специфического не замечали, но вот пришел день командной ретроспективы, на которую собрались все, включая Олега.
По стандартному флоу команда сначала проговорила все хорошее, что с ней было за предудыщий период, а потом было предложено обсудить области для улучшения. В этот момент Олег попросил слова и сказал: “Слушайте, мне кажется наша основная проблема это некомпетентность. Я наблюдал за вами последние две недели и я считаю, что уровень ваших компетенций не отвечает даже минимальной планке и это я терпеть не намерен. Арина, конкретно твои косяки в течение последних двух недель это просто позорище, они бросают тень на всю нашу команду и если я не увижу исправлений в ближайшее время, то нам нужно будет срочно принимать не самые приятные решения”.
В комнате повисла гробовая тишина, кто-то из команды попытался уточнить в чем конкретно претензия и на что им собственно нужно обратить внимание, на что Олег отмахнулся со словами, что “прямо сейчас в эти детали я лезть не хочу, я хочу чтобы вы мой управленческий месседж услышали”. Ну собственно команда все услышала, и после встречи трое, включая Арину, написали заявление и буквально через неделю вышли на аналогичные роли у конкурирующего технологического гиганта.
И есть несколько мыслей на эту тему:
1. Как бы странно не звучало в 2025 году, но унижать людей плохо, а унижать публично - отвратительно. Можно быть жестким, и при этом не переходить границы унижения. И если страшно хочется выплеснуть куда-то свою агрессию, то это точно последний формат, которым стоит пользоваться.
2. Не надо путать фидбек (событие - поведение - импакт) и наброс говна на вентилятор. Казалось бы эту истину не нужно проговаривать, но вот почему-то нужно. Если вам что-то не нравится, то вселенная не зря дала вам рот, чтобы через него давать нормальную обратную связь.
3. И даже если у вас самые искренние намерения, и вы прям хотите сделать всем лучше, то месседжи людям по их индивидуальному вкладу нужно давать в личной беседе, точно не превращая общие встречи в наблюдение за тем, как сильный давит слабого. Если только вы почему-то не решили, что построить культуру, основанную на страхе (“вон как я ему втащил, щас и остальные все поймет”) - хорошая идея.
А всем Аринам, попавшим в похожую ситуацию мы желаем терпения, сил и крепких нервов, не все боссы такие, и где-то за углом вас точно ждет совсем другой опыт.
#сережинымысли
Жила была Арина, дизайн-лид в команде, отвечающей за большой кусок функционала очень уважаемой технологической компании. Арине было весьма кайфово со своей командой, и продукт ей нравился. Не то, чтобы ее кто-то развивал, скорее она сама по себе натура была любопытная, и все время пыталась где-то со стороны чего-то классное подхватить в багаж своих знаний. Не то, чтобы Арина была идеальной, как и все она ошибалась, но ничего фатального обычно не происходило. Руководитель, с которым Арина работала много лет ее понимал, но звезд особо с неба не хватал и компания решила с ним расстаться. И в жизни Арины возник Олег, новый босс, которому компания отдала команду Арины. Первые пару недель все друг к другу присматривались и ничего специфического не замечали, но вот пришел день командной ретроспективы, на которую собрались все, включая Олега.
По стандартному флоу команда сначала проговорила все хорошее, что с ней было за предудыщий период, а потом было предложено обсудить области для улучшения. В этот момент Олег попросил слова и сказал: “Слушайте, мне кажется наша основная проблема это некомпетентность. Я наблюдал за вами последние две недели и я считаю, что уровень ваших компетенций не отвечает даже минимальной планке и это я терпеть не намерен. Арина, конкретно твои косяки в течение последних двух недель это просто позорище, они бросают тень на всю нашу команду и если я не увижу исправлений в ближайшее время, то нам нужно будет срочно принимать не самые приятные решения”.
В комнате повисла гробовая тишина, кто-то из команды попытался уточнить в чем конкретно претензия и на что им собственно нужно обратить внимание, на что Олег отмахнулся со словами, что “прямо сейчас в эти детали я лезть не хочу, я хочу чтобы вы мой управленческий месседж услышали”. Ну собственно команда все услышала, и после встречи трое, включая Арину, написали заявление и буквально через неделю вышли на аналогичные роли у конкурирующего технологического гиганта.
И есть несколько мыслей на эту тему:
1. Как бы странно не звучало в 2025 году, но унижать людей плохо, а унижать публично - отвратительно. Можно быть жестким, и при этом не переходить границы унижения. И если страшно хочется выплеснуть куда-то свою агрессию, то это точно последний формат, которым стоит пользоваться.
2. Не надо путать фидбек (событие - поведение - импакт) и наброс говна на вентилятор. Казалось бы эту истину не нужно проговаривать, но вот почему-то нужно. Если вам что-то не нравится, то вселенная не зря дала вам рот, чтобы через него давать нормальную обратную связь.
3. И даже если у вас самые искренние намерения, и вы прям хотите сделать всем лучше, то месседжи людям по их индивидуальному вкладу нужно давать в личной беседе, точно не превращая общие встречи в наблюдение за тем, как сильный давит слабого. Если только вы почему-то не решили, что построить культуру, основанную на страхе (“вон как я ему втащил, щас и остальные все поймет”) - хорошая идея.
А всем Аринам, попавшим в похожую ситуацию мы желаем терпения, сил и крепких нервов, не все боссы такие, и где-то за углом вас точно ждет совсем другой опыт.
#сережинымысли
Это был 4й московский завтрак #безвотэтоговотвсего и он был прекрасен, как утренний рассвет 😻
С нашими экспертами мы решили вместе порассуждать на тему, в которую, кажется, все еще очень мало кто умеет — "Управление без приказов: как работает лидерство через влияние?”.
Несмотря на то, что примерно все вокруг считают себя гуру влияния, кажется здесь есть 100500 нюансиков, и вообще, насколько такой конструкт стабилен? А как он переживает кризисы?
Главными по теме сегодня были Мария Фаустова (Директор по продуктам и партнерствам МегаФон) и Наталья Алешина (директор по развитию бизнеса red_mad_robot)
Вот несколько мыслей по теме после завтрака:
- Лидерство через влияние - вообще не обязательно про руководителей, это про любого, кому не все равно
- Очень важно осознавать свою роль как руководителя и не сваливаться в детско родительские отношения
- В кризисных ситуациях директивны подход часто на вес золота
Все было тепло, уютно и лампово. Ну и мы конечно же будем продолжать, нашей дури хватит на то, чтобы еще долго не уставать, следите за анонсами.
И да здравствуют завтраки❤️
С нашими экспертами мы решили вместе порассуждать на тему, в которую, кажется, все еще очень мало кто умеет — "Управление без приказов: как работает лидерство через влияние?”.
Несмотря на то, что примерно все вокруг считают себя гуру влияния, кажется здесь есть 100500 нюансиков, и вообще, насколько такой конструкт стабилен? А как он переживает кризисы?
Главными по теме сегодня были Мария Фаустова (Директор по продуктам и партнерствам МегаФон) и Наталья Алешина (директор по развитию бизнеса red_mad_robot)
Вот несколько мыслей по теме после завтрака:
- Лидерство через влияние - вообще не обязательно про руководителей, это про любого, кому не все равно
- Очень важно осознавать свою роль как руководителя и не сваливаться в детско родительские отношения
- В кризисных ситуациях директивны подход часто на вес золота
Все было тепло, уютно и лампово. Ну и мы конечно же будем продолжать, нашей дури хватит на то, чтобы еще долго не уставать, следите за анонсами.
И да здравствуют завтраки❤️
Стресс сотрудников — это бизнес-риск, а не проблема HR
Началось полноценное лето, вокруг гремит куча событий, Product & Tech тусовка стайками переезжает с ЦИПРа на SouthHub и ПМЭФ, а мы с вами разбираемся в том, как же быть со стрессом сотрудников в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
На протяжении десятилетий стресс на рабочем месте рассматривался в первую очередь как индивидуальная проблема, которой должны заниматься сотрудники HR-отдела — часто с помощью оздоровительных программ или семинаров по управлению стрессом — а не как системный риск, критически важный для бизнеса, требующий контроля со стороны руководства. Последствия этой устаревшей точки зрения сохраняются и сегодня — не из-за недостатка осведомленности, а потому, что стресс на рабочем месте по-прежнему часто рассматривается как второстепенный фактор бизнес-стратегии, а не как ее неотъемлемая часть.
Почему эти инвестиции не приносят результатов? Одной из основных причин роста уровня стресса, несмотря на инвестиции, является ограниченная способность компаний измерить и количественно оценить эту проблему. Так же, как компании тщательно измеряют финансовые, операционные и репутационные риски, они должны измерять и управлять стрессом как бизнес-риском.
Что стоит стресс организациям
⁃ Авторы статьи приводят исследование, в котором приняли участие 1005 специалистов, из высокоинтенсивных отраслей промышленности в США и UK. Было обнаружено, что высокий уровень стресса приводит к дополнительным затратам в размере 5,3 млн долларов в год на каждые 1000 сотрудников компании. Данные показывают, что сотрудники, испытывающие высокий уровень стресса, подают в 2,5 раза больше заявлений о возмещении расходов на медицинское обслуживание, чем их коллеги с низким уровнем стресса.
⁃ Кроме того, 12 % сотрудников, участвовавших в нашем исследовании, признались, что допускают ошибки, не соблюдают сроки или идут на уступки, которые могут поставить под угрозу соблюдение нормативных требований, причем сотрудники, подверженные высокому стрессу, делают это в 11 раз чаще.
⁃ Данные показывают, что хронический стресс снижает производительность труда. Сотрудники, подверженные высокому стрессу, берут в 8 раз больше больничных дней и в 4 раза чаще увольняются, чем их коллеги, подверженные низкому стрессу. Текучесть кадров, связанная со стрессом, составляет наибольшую долю затрат — примерно 3,5 миллиона долларов в год — исходя из предположения, что треть сотрудников, намеревающихся уволиться, сделают это в течение года
Что же с этим делать?
⁃ Авторы статьи предлагают начать с того, чтобы опрашивать сотрудников об уровне стресса, хотя бы каждые 6 месяцев и делить их на когорты (Low-Med-High). Распределив сотрудников по когортам, компании могут проанализировать, как они соотносятся с операционными данными, которые они уже отслеживают, включая выручку, нарушения нормативных требований и удовлетворенность клиентов. Цель состоит в том, чтобы определить, сосредоточен ли повышенный стресс в областях, связанных с критически важными бизнес-результатами, и связан ли этот повышенный стресс с увеличением риска или снижением производительности.
⁃ Чтобы быть эффективным, управление стрессом как материальной ответственностью требует совместной ответственности. Интеграция стресса в формальные системы управления рисками обеспечивает регулярную оценку, отчетность и обсуждение на уровне руководства и совета директоров. Наиболее эффективные организации объединяют руководство HR, финансов и управления рисками для совместного решения проблем, связанных со стрессом.
Авторы статьи считают, что организации должны регулярно использовать данные о стрессе на работе для переоценки политики, практик и культурных норм, если они хотят предотвратить превращение стресса сотрудников в хроническую и дорогостоящую проблему. Внедряя устойчивость в структуру организации, руководители могут снизить вероятность сбоев, защитить здоровье сотрудников и обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество.
Всем хороших выходных 🤗
Началось полноценное лето, вокруг гремит куча событий, Product & Tech тусовка стайками переезжает с ЦИПРа на SouthHub и ПМЭФ, а мы с вами разбираемся в том, как же быть со стрессом сотрудников в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
На протяжении десятилетий стресс на рабочем месте рассматривался в первую очередь как индивидуальная проблема, которой должны заниматься сотрудники HR-отдела — часто с помощью оздоровительных программ или семинаров по управлению стрессом — а не как системный риск, критически важный для бизнеса, требующий контроля со стороны руководства. Последствия этой устаревшей точки зрения сохраняются и сегодня — не из-за недостатка осведомленности, а потому, что стресс на рабочем месте по-прежнему часто рассматривается как второстепенный фактор бизнес-стратегии, а не как ее неотъемлемая часть.
Почему эти инвестиции не приносят результатов? Одной из основных причин роста уровня стресса, несмотря на инвестиции, является ограниченная способность компаний измерить и количественно оценить эту проблему. Так же, как компании тщательно измеряют финансовые, операционные и репутационные риски, они должны измерять и управлять стрессом как бизнес-риском.
Что стоит стресс организациям
⁃ Авторы статьи приводят исследование, в котором приняли участие 1005 специалистов, из высокоинтенсивных отраслей промышленности в США и UK. Было обнаружено, что высокий уровень стресса приводит к дополнительным затратам в размере 5,3 млн долларов в год на каждые 1000 сотрудников компании. Данные показывают, что сотрудники, испытывающие высокий уровень стресса, подают в 2,5 раза больше заявлений о возмещении расходов на медицинское обслуживание, чем их коллеги с низким уровнем стресса.
⁃ Кроме того, 12 % сотрудников, участвовавших в нашем исследовании, признались, что допускают ошибки, не соблюдают сроки или идут на уступки, которые могут поставить под угрозу соблюдение нормативных требований, причем сотрудники, подверженные высокому стрессу, делают это в 11 раз чаще.
⁃ Данные показывают, что хронический стресс снижает производительность труда. Сотрудники, подверженные высокому стрессу, берут в 8 раз больше больничных дней и в 4 раза чаще увольняются, чем их коллеги, подверженные низкому стрессу. Текучесть кадров, связанная со стрессом, составляет наибольшую долю затрат — примерно 3,5 миллиона долларов в год — исходя из предположения, что треть сотрудников, намеревающихся уволиться, сделают это в течение года
Что же с этим делать?
⁃ Авторы статьи предлагают начать с того, чтобы опрашивать сотрудников об уровне стресса, хотя бы каждые 6 месяцев и делить их на когорты (Low-Med-High). Распределив сотрудников по когортам, компании могут проанализировать, как они соотносятся с операционными данными, которые они уже отслеживают, включая выручку, нарушения нормативных требований и удовлетворенность клиентов. Цель состоит в том, чтобы определить, сосредоточен ли повышенный стресс в областях, связанных с критически важными бизнес-результатами, и связан ли этот повышенный стресс с увеличением риска или снижением производительности.
⁃ Чтобы быть эффективным, управление стрессом как материальной ответственностью требует совместной ответственности. Интеграция стресса в формальные системы управления рисками обеспечивает регулярную оценку, отчетность и обсуждение на уровне руководства и совета директоров. Наиболее эффективные организации объединяют руководство HR, финансов и управления рисками для совместного решения проблем, связанных со стрессом.
Авторы статьи считают, что организации должны регулярно использовать данные о стрессе на работе для переоценки политики, практик и культурных норм, если они хотят предотвратить превращение стресса сотрудников в хроническую и дорогостоящую проблему. Внедряя устойчивость в структуру организации, руководители могут снизить вероятность сбоев, защитить здоровье сотрудников и обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Employee Stress Is a Business Risk—Not an HR Problem
Workplace stress, on the rise for decades, has been treated by many organizations as a personal issue instead of a business-critical risk that merits executive oversight. This is likely due in part to the fact that companies have not effectively quantified…
Про динозавров
Жил был талантливый руководитель CDO Петя. Резюме Пети было красивое, как случайно найденные 100 баксов. Тут тебе и большие банки, и бигтехи и ритейл с его движушными движухами. Золотое время Пети пришлось на середину 2010х годов, он как не в себя внедрял хранилища данных, системы управления мастер данными, практики Data Governance. Короче у него прям много было о чем рассказать подрастающему поколению. Но была у Пети интересная черта, слабо ему давалось принятие AI. В начале 10х он говорил коллегам за пивом “Ну камон, все это хиханьки про распознавание картинкок, пусть там и остаются”.
Через 10 лет примерно в том же баре он говорил “Не, ну вы не поняли, GPT это же просто большой и тупорылый Т9, какая нам от него польза то?”. И даже, когда на очередной конференции он увидел десятки кейсов, построенных на агентах (где уже было решительно все, от агентов для SRE/DevOps’ов автоматически решающих и закрывающих инциденты, до агентов для маркетинга, автоматически генерирующих тексты промо-кампаний) Петя все равно утверждал, что это хайп, ложь и провокация. Стоит ли удивляться, что в какой-то момент в компании Пети появился Chief AI Officer. Точнее коллеги сначала конечно же удивились, никто точно сначала не понял, о чем эта роль, а потом как все поняли, когда в один день СЕО сообщил что Петя покидает компанию, а на его место встает вышеупомянутый “старшенький по AI”.
И вот знаете, эта история не про то, что все CDO должны были в обязательном порядке быть AI-евангелистами. И совсем не про то, что Петю уволили. И даже, в общем-то не про AI. Эта история про то, что качество, которое очень ценно сохранить в себе, несмотря на всю красоту своего опыта - это пластичность мозга. Неважно говорим ли мы об AI, управленческих практиках или подходе к управлению бюджетом. В тот момент, когда мы перестаем интересоваться новым и опираемся только на “понятное, работающее, проверенное” - в этот момент где-то далеко во времени нам, понимающе, кивают головой динозавры. В конце концов, в начале 20го века кое кто точно также реагировал на автомобили и переменный ток, а история, хитрая зараза, взяла и все расставила на свои места.
А вот как тренировать эту самую пластичность мозга и любопытство это отдельная, еще более интересная история. Но тут GPT нам в помощь конечно, ведь на обочину истории пока совсем не хочется )
#сережинымысли
Жил был талантливый руководитель CDO Петя. Резюме Пети было красивое, как случайно найденные 100 баксов. Тут тебе и большие банки, и бигтехи и ритейл с его движушными движухами. Золотое время Пети пришлось на середину 2010х годов, он как не в себя внедрял хранилища данных, системы управления мастер данными, практики Data Governance. Короче у него прям много было о чем рассказать подрастающему поколению. Но была у Пети интересная черта, слабо ему давалось принятие AI. В начале 10х он говорил коллегам за пивом “Ну камон, все это хиханьки про распознавание картинкок, пусть там и остаются”.
Через 10 лет примерно в том же баре он говорил “Не, ну вы не поняли, GPT это же просто большой и тупорылый Т9, какая нам от него польза то?”. И даже, когда на очередной конференции он увидел десятки кейсов, построенных на агентах (где уже было решительно все, от агентов для SRE/DevOps’ов автоматически решающих и закрывающих инциденты, до агентов для маркетинга, автоматически генерирующих тексты промо-кампаний) Петя все равно утверждал, что это хайп, ложь и провокация. Стоит ли удивляться, что в какой-то момент в компании Пети появился Chief AI Officer. Точнее коллеги сначала конечно же удивились, никто точно сначала не понял, о чем эта роль, а потом как все поняли, когда в один день СЕО сообщил что Петя покидает компанию, а на его место встает вышеупомянутый “старшенький по AI”.
И вот знаете, эта история не про то, что все CDO должны были в обязательном порядке быть AI-евангелистами. И совсем не про то, что Петю уволили. И даже, в общем-то не про AI. Эта история про то, что качество, которое очень ценно сохранить в себе, несмотря на всю красоту своего опыта - это пластичность мозга. Неважно говорим ли мы об AI, управленческих практиках или подходе к управлению бюджетом. В тот момент, когда мы перестаем интересоваться новым и опираемся только на “понятное, работающее, проверенное” - в этот момент где-то далеко во времени нам, понимающе, кивают головой динозавры. В конце концов, в начале 20го века кое кто точно также реагировал на автомобили и переменный ток, а история, хитрая зараза, взяла и все расставила на свои места.
А вот как тренировать эту самую пластичность мозга и любопытство это отдельная, еще более интересная история. Но тут GPT нам в помощь конечно, ведь на обочину истории пока совсем не хочется )
#сережинымысли
Про Менторство
Примерно раз в 6 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.
Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.
Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все
Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки.
Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗
Примерно раз в 6 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.
Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.
Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все
Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки.
Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗
Дружочки,
регулярные слушатели наших подкастов знают, что гости у нас бывают разные. Одна из самых интересных историй, лично для меня, когда у гостя витиеватая биография. И в этот раз ситуация ровно такая, ведь к нам на эфир пришел Максим Евдокимов, CPMO Bir Bank.
В целом, мы могли бы снимать отдельный подкаст только про биографию Макса, даже не говоря о настоящем времени. Потому что, здесь чего только не было, и построение цифровых каналов в, тогда еще молодом банке Тинькофф (ныне Т-Банк), и гендирство в ОККО, и СРОшничество в HH.ru и даже большая роль в экосистеме Сбера, а еще телеком всех видов. Короче, если коротко, такой насмотренности как у Максима надо еще поискать, оттого у нас и возникло жгучее желание поговорить.
В этом выпуске узнаете про:
- как начать карьеру в телекоме в конце 90х и уже тогда заниматься продуктом
- как строили цифровые каналы в Т-Банке и в чем вообще феномен и успех этой истории
- про разные школы мысли на тему управления продуктом
- почему в продукт так редко получается у больших компаний
- про разные виды продакт оуенров, СРО и всех всех всех
и многое другое
Ради такого разговора наша дорогая редакция прилетела в Баку, поэтому в этот раз у нас на заднем фоне шикарный вид на этот прекрасный город. На наш вкус вышло интересно, местами очень смешно и очень полезно для тех, кто ищет правду в разнообразии.
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻
регулярные слушатели наших подкастов знают, что гости у нас бывают разные. Одна из самых интересных историй, лично для меня, когда у гостя витиеватая биография. И в этот раз ситуация ровно такая, ведь к нам на эфир пришел Максим Евдокимов, CPMO Bir Bank.
В целом, мы могли бы снимать отдельный подкаст только про биографию Макса, даже не говоря о настоящем времени. Потому что, здесь чего только не было, и построение цифровых каналов в, тогда еще молодом банке Тинькофф (ныне Т-Банк), и гендирство в ОККО, и СРОшничество в HH.ru и даже большая роль в экосистеме Сбера, а еще телеком всех видов. Короче, если коротко, такой насмотренности как у Максима надо еще поискать, оттого у нас и возникло жгучее желание поговорить.
В этом выпуске узнаете про:
- как начать карьеру в телекоме в конце 90х и уже тогда заниматься продуктом
- как строили цифровые каналы в Т-Банке и в чем вообще феномен и успех этой истории
- про разные школы мысли на тему управления продуктом
- почему в продукт так редко получается у больших компаний
- про разные виды продакт оуенров, СРО и всех всех всех
и многое другое
Ради такого разговора наша дорогая редакция прилетела в Баку, поэтому в этот раз у нас на заднем фоне шикарный вид на этот прекрасный город. На наш вкус вышло интересно, местами очень смешно и очень полезно для тех, кто ищет правду в разнообразии.
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻